集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体，是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织，集团化企业本身不具有企业法人资格。二、集团化企业财务管理的特征集团化企业财下面是小编为大家整理的集团法务合同管理【五篇】,供大家参考。
集团法务合同管理范文第1篇
【关键词】集团化企业财务管理 集权制 模式构建 实施措施
一、集团化企业的基本概念
集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体，是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织，集团化企业本身不具有企业法人资格。
二、集团化企业财务管理的特征
集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。因此与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点：
1．集团化企业财务关系涉及面广
主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系：第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系；
第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。
2．集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身
所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。当然其前提是集团在制定这些财务管理制度时，要求各成员企业必须参与，对于共同认可的制度性内容，必须贯彻执行。所谓非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。
3．集团化企业财务管理主体多层次
由于集团化企业是以资本为纽带，多个法人实体组成的，多层次的经济联合体。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自，因而构成了集团化企业财务管理主体的多层次。
4．体现为财务管理目标的多样性
集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。而集团化财务管理要围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划，服务于集团的整体利益，并更多从集团整体性战略的高度进行财务管理。
5．体现为财务管理方法的复杂性
由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征，集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等，需要采取的财务政策、财务手段和财务管理方式也就复杂得多。
6．体现为财务资源调配的复杂性
随着集团所属成员的不断增加，集团产业规模的不断扩张和多元化发展，可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大，资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。
三、集团化财务管理的内容和对象
集团化的财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资源，优化集团产业资源结构，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
集团化财务管理的关键，是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象，主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说，由于资本的控制力度不足等原因，导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。
四、集团化企业财务管理模式中的集权制
由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应和管理协同效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度统领下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。
财务管理体制是企业集团内部集团化财务管理体系的基础，大致可分为集权制和分权制。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制的差别，并不是一个简单的权力“集中”或“分散”概念，而在于“权”的界限及其所体现的多层级结构特征。集权制的财务管理体制是指，企业集团对下属子公司的财务决策实行集中和统一管理，下属子公司没有财务决策权。集权制财务管理思想主要体现在三个方面，即财务管理权利的集中监控、财务资源的集中配置和财务信息的集中共享。分权制的财务管理体制是指，企业集团只保留对下属子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权完全下放到下属子公司，下属子公司只需对一些决策结果报请集团母公司备案即可。
实行集权式财务管理具有如下优点：
1.强化集团整体资本经营；
2.加强内部监控；
3.降低财务费用；
4.提高公司信贷的信用等级，扩大信用。
五、实施集权式财务管理应采取的措施
1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标
实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。
2.以产权为纽带，加强财务管理
集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是：(1)建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。(2)建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值，母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。
(3)建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝资产流失。(4)建立一套完整的财务评价考核体系，客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。
3.实行集团内部会计委派制
集团公司作为所属公司产权所有者，可对所属公司实行会计委派制。由集团公司向子公司派驻财务经理，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度：财务经理的工资、奖金等与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性，集团公司对被委派的财务经理定期考核和轮岗。
4.加强资金的统一管理，充分发挥结算中心的作用
集团法务合同管理范文第2篇
关键词：企业集团；
财务管理；
体制；
问题
企业集团是市场经济集团化和规模化的重要产物。随着企业集团的不断发展，其在市场经济中的地位变得越来越重要，同时也是国家经济实力的重要体现。企业集团的财务管理直接关系企业的发展，只有建立起合理的财务管理体制，才能适应市场经济的发展，从而促进企业集团的发展。
一、企业集团的概念及组建模式
（一）概念
企业集团的概念最早是由日本提出来的。它的主要含义是指，通过资本构建的产业链形式，由若干代表或法人所组成的一个经济联合体，在该联合体中，其各层级的子公司都具有独立的法人资格和民事权利。企业集团应当具备以下三个特征：
1、企业集团是由若干企业组建而成的集团，并且其子公司是各自独立存在的；
2、各子公司之间具有一定的联系，这些联系将它们结合在一起，并形成统一的整体；
3、母公司以其超强的实力，在企业集团中占据着核心地位。
（二）组建模式
通过借鉴国外企业集团的构建模式，可以将我国的企业集团的组建模式分为以下两种：
1、控股式模式。在控股式的企业集团组建模式中，其母公司主要发挥资本运作和管理的作用，而不开展具体的生产活动。也就是说，企业集团是通过资本，控股总公司，以实现对整个集团的控制；
2、混合式模式。该模式中的母公司既是管理者，也是具体的生产经营单位。母公司是凭借其超强的实力获得其在企业集团中的核心地位的。
二、建立企业集团财务管理体制的意义
（一）是深化企业改革的必然要求
随着企业改革的深化和企业集团的出现，传统的、适用于单一工厂制的、以控制成本为核心的财务管理方法和制度，已经无法满足现代企业的发展需要。传统的以经营者个人素质为基础的管理控制机制，更加不能适应企业集团的管理要求。
因此，建立高效、合理的企业集团财务管理体制，是企业发展的必然产物。大型的企业集团，尤其需要对财务管理体制进行优化和创新，完善集团内部的财务控制体系，取代个人决策体系，实行科学决策和分级授权。
（二）是适应国际市场的迫切要求
从全球范围来看，世界各工业国家之间的竞争，已逐步从技术、资本竞争转为管理竞争。市场经济国家对建设企业内部的财务管理体制，都给予了高度的重视和支持，特别在近年来，许多发达国家已经逐步实现了以财务为导向的企业管理机制，在这方面，我国与其还存在着较大差距。
在企业管理上，只有尽快将传统管理转变为现代管理，重点建设财务管理体制，才能缩短与发达国家之间的差距，真正实现与国际接轨。
三、财务管理体制设计的原则
（一）以产权制度为基础
在企业集团中，母公司与子公司是通过资本联系起来的。母公司作为出资人，它享有子公司的财产控制权，具体来说，母公司会以股东的身份，来对子公司的投资活动、股权结构等相关财务活动来进行控制。同时，母公司在收益分配等重大的财务活动中，享有决策权。
（二）体现出财务管理战略思想
财务管理体制是企业集团的战略组成部分，它要求母公司规划集团的整体财务战略，以企业集团为整体，制定出统一的财务管理制度，从而对各子公司进行统一的财务管理。财务管理体制的设计应当遵循股东治理结构，并在财务管理部门、董事会和股东大会的统一管理下进行。
（三）需要适应不同的组织结构
组织结构设计是建立企业集团的财务管理体制的重要环节，财务管理体制的设计必须要以企业的不同组织结构为依据。例如，在直线制的组织结构中，财务管理体制要适应组织的集权需要；
在事业部门制的企业集团中，财务管理则要适应企业集团的分权需要。在财务管理制度的制定中，需要考虑到利益和权力的相互制约性。
四、企业集团的财务管理体制模式
企业建立财务管理体制的目的是为了实现财务目标，它包括了人员、财务机构、权力和职责等组成要素，它是具有价值取向和特定功能的财务管理架构。企业集团的组织结构、各层级的财务管理主体的财务运作的管理要求，及其法律性质决定着财务管理体制的构建模式。由于企业集团下的各成员企业的财务关系的复杂，法律性质的不同，因此，不能通过简单的财务权利划分，来对成员企业进行财务管理。根据成员企业的法律属性的不同，其财务管理体制的构建模式也不相同。
（一）直接组织体制
当企业集团中的成员企业全部都为非法人的经济主体时，适宜采用直接财务管理体制。比如大型的国有独资企业集团，集团下的下属企业以事业部、分厂或分公司的形式存在，这些成员企业不具有法人资格。对于这类型企业集团，在经济上，其成员企业是集团企业派出的管理机构或分支机构，主要负责产品、业务、市场的经营，以及某一区域的管理，它们与集团属于同一法人实体。
因此，该类企业集团在建立财务管理体制时，以单体企业的财务管理体制为参照，依据集团的财务运作要求，直接控制成员企业的财务行为，并给予成员企业适当的财务权利。
（二）间接协调的控制体制
当企业集团中的成员企业全部都为法人经济主体时，适宜采用间接协调的财务管理体制。在法律上，母公司和各子公司分属于不同的法人实体，各自具有独立的财务管理目标和经济利益要求，各子公司都拥有完整的财务权利。因此，企业集团的母公司只能依据股权控制关系，以股东的身份对各子公司的财务行为和财务目标，间接地进行控制与协调。
（三）间接协调和直接组织混合体制
当企业集团中的成员企业既有法人企业，又有非法人企业时，适合采用间接协调与直接组织相结合的财务管理体制。根据企业集团中各子公司法律性质的不同，其与母公司的财务关系也有较大差异，依据各子公司的法律性质，分别对其采用间接协调或者直接组织的控制体制，从而体现出各子公司与母公司之间的不同财务关系，规范母公司对各子公司的协调、控制及财务管理行为。
一般来说，在企业集团的第二、三级成员企业中，都会同时存在非法人和法人成员企业。针对这种情况，企业集团应当采取以下两种措施：
1、母公司要根据各子公司的不同性质和不同财务要求，采取不同的财务协调控制体系，并建立起相适宜的财务管理机制；
2、母公司要制定统一的财务管理政策和制度，组织各子公司的财务活动，约束并规范各类子公司的财务管理行为。
五、我国企业集团的财务管理体制存在的问题
目前，在国际市场的企业竞争中，企业集团已逐渐成为我国企业的主导力量。企业管理对于企业集团的生存发展有着至关重要的重要，而财务管理又是其核心环节。
（一）财务管理体制有待完善
我国企业集团的财务管理体度的不完善，主要体现在以下两方面：
1、财务管理体制不能适应管理体制的需要。现行的企业集团财务管理体制存在着两种极端现象：一种是过度集权，企业集团将其成员企业作为没有法人地位的附属车间或工厂，整个集团被当作了一个大型企业，进行统一管理，在财务方面实行绝对的统一领导；
另一种是过度分权，企业集团下放大量的财务控制权到成员企业，削弱了母公司的协调控制能力，无法真正实现统一领导。
2、财务管理体制不能适应市场经济的需要。财务管理的灵活性和原则性得不到有效的统一。比如子公司拥有太少的财务权利，在发生临时财务状况时，都必须层层上报，这样很容易错失市场商机。相反的，子公司拥有过大的财务权利，又容易引起财务决策失误，不能在市场竞争中起到决策参谋作用。
（二）资金运作有待规范
我国企业集团的资金运作还不够规范，其具体表现在三方面：
1、资金条块分割严重。在集团内部，各成员企业存在着划分势力范围的现象，这一现象阻碍了资金的统一调配和集中管理；
2、存量资金的盘活效果较差。在账面上，集团内部可供盘活的资金金额很大，但是实际的盘活余地较少，影响了存量资金的盘活效果；
3、沉淀资金的增值效应差。一方面，成员企业因为资金短缺影响着其发展，另一方面，集团内部沉淀着大量的资金，其增值效应得不到有效的发挥。
（三）融资渠道缺乏
第一，受我国借款条款的约束，企业集团不可能全部通过国家和银行借款来获得资金；
第二，对于小型的企业集团，负债融资存在着融资成本高、融资难度大的问题；
最后，受财务环境变动的影响，企业集团还没有形成合适的融资方式和渠道，融资困难阻碍了集团的发展和扩张。（作者单位：抚顺恺元房地产开发有限公司）
参考文献：
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集团法务合同管理范文第3篇
关键词：企业集团；
财务管理；
体制
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）19-0178-03
一、企业集团概述
（一）企业集团的含义
一般来说，企业集团是一种以大型企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。
（二）企业集团的特征
企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为、多层次的组织结构；
在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；
在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；
在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区、甚至跨国度多角化经营的企业联合体。
二、企业集团财务管理体制
企业集团财务管理体制是企业集团为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业集团管理体制的重要组成部分。
企业集团财务管理体制的模式及选择：
（一）集权式（完全集中制）模式
对企业集团产生重大影响甚至较大影响的事项的决策权均集中于集团总部。集团总部对成员企业采取严格控制和统一管理的财务管理体制。
（二）分权式（完全分散制）模式
集团总部在保持重大决策权的前提下，将许多重要事宜的决策权更多地授予了子公司或成员企业。分权制是将决策权分散于各成员公司，成员公司拥有充分的财务管理权限，集团总部只起控股股东的作用，对成员企业以间接管理为主的财务管理体制。
第一、二层权力结构层面，全部权力独揽于母公司或管理总部。集权与分权只在于第三、四、五权力层次，如果子公司等成员企业在第三、四、五层次上拥有了大部、甚至全部的自，则体现为一种分权特征，否则为集权型 。
（三）混合式（介于两种极端方式之间）
实践中采用较多的是集权式和分权式相结合的混合式财务管理模式。
（四）企业集团财务管理体制模式的选择
1.根据企业集团的不同类型选择不同的财务管理体制模式：（1）对于资本型的企业集团来说，属于资本型的子公司以及涉及资本运作活动的公司大多实施集权式管理；
不涉及资本运作或纯粹属于生产经营实体的子公司一般采取分权式管理；
（2）对于产业型的企业集团来说，在集团总部或者控股的核心企业具有强大的产业优势且各成员企业产生高度的依附性，集团总部有相当大的决策权的情况下，通常实施集权式管理；
反之，在集团总部没有独立选择权的情况下，通常实施分权管理；
（3）对于管理型的企业集团来说，企集团总部可信依托资本纽带关系顺势对成员企业采取集权式、分权式或混合式的管理体制。
2.根据企业集团的不同发展阶段选择不同的财务管理体制模式：（1）企业集团初创阶段，通常采用集权式管理体制，以最大限度减少管理风险；
（2）企业集团初始发展阶段，各项工作逐步进入轨道，通常采用集权式总体框架下的有限分权管理体制；
（3）企业集团快速发展壮大阶段，通常分权程度扩大乃至采取充分分权管理；
（4）企业集团成熟阶段，集权与分权管理互相交融，并顺应环境变化不断改变与创新。
3.根据企业集团的不同战略规划选择不同的财务管理体制模式：（1）对与集团核心能力、核心业务密切相关的成员公司的经营活动通常采取集权式管理体制；
（2）对与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业通常采取分权式管理体制。
三、企业集团的财务管理制度
企业集团的财务管理制度是财务管理体制的核心组成部分，是实现财务管理体制的最基本的载体。企业集团通过制定一系列的财务规章和制度，要求成员公司严格执行，以实现对成员公司财务活动的管理和控制。
（一）企业集团通常普遍采用的财务管理制度框架
1.财务管理工作的组织保障，包括：财务系统组织框架、机构设置、岗位职责；
（如《财务人员岗位职责》、《财务管理中心组织架构图》等 ）；
财务人员培训管理制度；
财务人员绩效考核制度；
财务人员外派（委派）管理制度；
财务垂直管理体制；
财务资料移交管理制度等；
其中，“财务垂直管理体制”是财务管理工作组织保障的一项重要制度，是保证财务部门独立开展业务，保证财务数据真实性、准确性的重要措施之一。其执行要点：（1）分支机构财务人员的人事（招聘、录用、晋升、辞退等）、考核、薪酬（定薪、调薪、奖罚以及薪酬给付）等，均由总公司决定，而不是由财务人员所在单位决定。分支机构的全体财务人员都是由总公司委派；
（2）分支机构财务部门向总公司财务中心报告工作（可以不同时向本单位负责人报告），但财务部门的工作成果（如会计报表）应当同时向本单位领导和总公司报送；
（3）财务部门必须按总公司制定的财务会计制度开展工作。凡属财务职能本身的工作，财务部门不受本单位的干涉。
财务垂直管理体制在实践中也遇到一些问题：（1）“双重领导”。对分支机构财务部门的管理在实际操作中存在交叉和重叠现象，容易引发矛盾；
（2）对分支机构财务负责人的综合素质要求较高，需要其在坚持原则的前提下又要保持一定的灵活性。实践中往往无法达到此要求。
2.财务管理工作的体系保障。（1）信息反馈体系，包括财务报告管理制度、财务分析制度、电算化管理（财务信息化管理）制度、统计管理制度、例会制度、定期报告制度等；
（2）管理体系，包括预算管理制度（如全面预算管理体系建设）、会计核算制度（如会计准则的使用、行业会计核算办法等）、财务（战略）规划管理制度等。
3.财务管理工作的方法保障，包括工作流程、工作指引，税收管理规定，财务收支审批制度（如各类成本、费用、收入的收支审核、审批；
分级授权或“一支笔”等），发票管理规定，会计档案管理等。
4.会计内部控制管理。（1）会计信息质量，包括对账制度、凭证复核制度、合并报表制度等；
（2）经营活动管理，包括销售与收款、采购与付款；
（3）货币资金管理，包括印鉴管理，开、销户管理，网银业务管理，结算中心（资金部门）资金管理（包括资金统筹、投资、融资管理、资金计划、现金和有价证券票据收付、资金档案等）；
结汇、付汇、离岸业务管理；
（4）实物资产管理，包括：财产盘点和管理；
货权管理控制；
进出仓管理等；
（5）债权债务管理，包括客户授信评信、往来核对制度、催收制度、赊销管理制度；
（6）成本费用管理，包括工资福利、用车、差旅费、通讯费、业务招待费等项目的报销标准及程序等。
5.财务管理的风险管理，包括财务稽核制度等。
（二）内部审计监控
对于企业集团来说，内部审计是建立在企业集团公司内部并且服务于企业集团管理当局的一种独立的检查、监督和评价活动，它对企业的内部牵制制度的充分性和有效性进行检查、监督和评价，同时又对会计及相关信息的真实、合法、完整，对资产的安全、完整，对企业自身经营业绩、经营合规性进行检查、监督和评价。企业集团需要通过内部审计，加强对会计的控制和现监督。
1.内部审计控制机构的设置。通常来说，企业集团的内部审计控制机构可以由审计委员会和审计部两个层次组成。其中，审计委员会作为作为董事会的一个常设委员会，负责向董事会提交工作报告。而审计部作为内部审计工作的执行机构，向审计委员会和集团公司负责人负责，提交审计报告。
2.内部审计的种类：（1）财务收支审计。对被审计单位财务收支及有关的经济活动的真实性、合法性所进行的审计监督。（2）专案审计。对被审计单位及人员违法、违规问题进行审计查处。（3）专项审计。是对某个具体项目的审计，其他不涉及，通常包括：1）管理审计。对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析。2）效益审计。对被审计单位经济活动的经济性、效益性、合理性进行综合评价。3）任期审计。对被审单位负责人在任职期间履行经济责任情况进行审查和客观评价。
集团法务合同管理范文第4篇
集团企业作为一种大型的经济联合体，是以大型企业为核心，跨行业、跨地区，为了共同利益通过多种方式对其子成员企业进行控制和影响，始终按照总公司经营理念运营的经济实体。集团企业的出现使得企业的发展规模越来越扩大化，不仅仅是局限于小规模的私营企业。集团企业的形成，采取正规的管理模式进行跨区域的统一管理，使自身规模得以发展壮大，也使得社会经济向更加健康的方向发展。
财务管理是一个企业的核心，是企业赖以生存的经济源体。在企业持续发展的过程中，无论是何种形式、何种规模的企业都离不开财务管理。有效的财务管理使得企业能够不断地的发展壮大，并将可持续的经营下去。而集团企业是跨区域大规模进行管理的企业，甚至是跨行业的管理模式，像这种大型的经济联合体能否稳定有序发展，都不可避免的取决于财务管理的优劣。集团企业的财务管理由于其自身性质的特殊性决定了其必然会有一个相较一般普通企业要更复杂的财务管理模式，因为这一管理模式必须基于集团整体来对多个企业进行财务的规划和控制。
二、集团企业现行财务管理模式
1.集权式财务管理模式
集权式财务管理模式是指集团企业母公司拥有财务决策的所有权利，母公司对子公司财务进行严格管控，子公司负责执行母公司的财务规划。集权式财务管理模式方便集团母公司对子公司的统一管理，有助于资金的统一分配，实时监控资金流向，降低财务风险，优化现金和税收管理。也就是说，集权式的财务管理模式在相对于集团自身来说可以更加快速的实施自己的财务监控，子公司的财务部门没有对自身财务控制及决策的权利，这在一定程度上降低了集团企业的行政成本，同时也有利于企业集团能够更加灵活的调配资金。
但是，集权式的存在必然也存在一定的弊端。首先，集权式的财务管理严格限制了子公司的自主权，导致子公司在经营方面无法做到灵活机动，严重挫伤了子公司经营管理者的积极性，甚至是限制了子公司的发展壮大。因为集团企业是一个涵盖多方面的复合体，行业的不同使得集团企业无法合理的安排和考虑到子公司的单独发展。其次，集权式财务管理将资金统一在母公司进行管理，决策的风险性就会覆盖整个集团的子公司，决定着整个集团的命运，因此一旦母公司决策失误将会影响整个集团公司的安危。再者，集权式的财务管理模式将会增加企业的决策成本。
因此，集权式的财务管理模式多出现于集团企业形成的初期，各方面相对来说都是比较薄弱，子公司也缺乏自我管理的能力，需要母公司对子公司进行统一的管理。
2.分权式财务管理模式
分权式财务管理模式相对于集权式财务管理模式来讲，子公司拥有了财务管理的决策权，不再完全受集团母公司的严格管控，大大增加了子公司运转的灵活性和创造性。有利于子公司根据市场需求时刻调整经营方针和资金分配，调动了子公司经营管理者的积极性;财务管理的权利下放也在一定程度上减少了母公司决策失败的风险。
与集权式财务管理模式一样，分权式财务管理模式同样具有一定弊端。首先，分权式财务管理，导致子公司财务权利过大，一旦决策失误将会殃及整个集团公司，母公司难以实现对子公司的统一管理和控制;其次，分权式财务管理模式不利于母公司及时发现子公司存在的风险和问题;由此可见，分权管理方式容易造成各个子公司之间难以统一，增加了集团企业的管理风险，不利于整个企业的宏观调控发展。
3.集权和分权相结合的财务管理模式
正是由于集权式和分权式财务管理利弊，二者相结合的方式便是扬长避短，融合两种方式的优点，弥补各自的不足而形成的第三种财务管理模式。在分权的基础之上，加以适当的集权管理，既不对子公司全面管控，也不完全下放母公司财务管理权力，让子公司在根据市场发展的情况做出合理的决策，自主经营、自负盈亏，同时保留集团母公司对重大事件的最高决策权。
集权和分权相结合的财务管理模式，不仅能够良好地发挥母公司的宏观调控功能，另一方面大大激发了子公司的发展积极性和创造性，但是，不同子公司的经营模式和对集团企业母公司的影响不同，所以，结合式财务管理的模式最难把握的是集权和分权的度，是如何权衡集权和分权的程度和范围。如果母公司对子公司集权程度过高，则会出现影响子公司正常运营的局面;如果母公司对子公司分权程度过高，则会造成子公司脱离管控的情况。
三、当前集团企业财务管理中存在的问题
1.集团企业财务管理定位不明确
我们国家许多集团企业在财务管理方面并没有明确制定集权式、分权式或者结合式财务管理方式，所以在管理中不但没有避开三种财务管理模式的弊端，而是恰恰将所有不足之处完全显现出来，对集团公司的整体利益造成了相当程度的影响。例如，高度集权式的财务管理模式就会出现子公司企业无法调动财产的分配权，在出现变动的情况下无法及时有效的解决现实问题。而过于分散的分权式财务管理模式就会造成子公司随意分配资源，脱离集团企业的管理。
在考虑到这些弊端的情况下，集团企业在选择的过程中就会出现无法准确定位自身的管理模式，而在现实的企业运行中也没有根据自身的状况与特点准确的定位自身的财务管理模式，如此一来更加会造成集团企业财务管理模式混乱的局面，制约着企业的发展。
2.集团企业财务管理缺乏监管
在我们国家的管理现状中人情非常吃得开，国家审计对集团企业的财务监管方面尤为明显，只有在出现事故了才去审查其中问题，忽略了审计的事前控制和事中控制。国家审计的人情监管，在一定程度上鼓励了集团企业内部会计监管的不规范，导致整个集团企业财务监管尤其薄弱。
缺乏监管造成集团企业内部管理混乱甚至导致集团企业解散的案例有很多。例如，蒙牛乳业集团在对资金流向的有效控制上缺乏一定的监控与监管，与控制完全是脱离了关系，失去了审计监督的存在的监督意义。这样一来就会出现企业的管理人员来引导着企业的财务管理方向，造成企业的财务管理模式随着会计核算的方式，而会计核算又是遵循领导人员的意思走，也就形成了制度如同虚设的管理局面，领导的意思高于一切的观念已深入到企业的内部。由此可见，缺乏监管使得企业在运行的过程中容易出现主观臆断性，制度已经失去了其存在的意义。
3.集团企业资金管理混乱
首先，集团企业资金筹措渠道单一，无法运用更好的资金筹措方式进行融资，严重影响了集团公司的发展壮大;其次，集团企业缺乏科学的投资方向，母公司和子公司责任不明确，投资混乱，影响集团企业的经济效益;再次，集团企业规模较大，内部管理人员分帮结派，资金难以统一管理，无法实现大笔资金投资的利益最大化;最后，集团企业资金缺乏合理预算和规划，集团企业资金庞大，但是，缺乏资金预算机制，导致资金使用随意，影响集团企业的整体经济效益。
以上种种情形都说明了集团企业的资金管理的混乱性，以及资金管理混乱所造成的严重后果。资金作为企业运作之源，如若不能够得到充分合理的运用就无法实现其存在的价值性，企业的发展无非就是发展壮大，扩大规模，持续发展，实现经济效益的最大化。而集团企业在实现其规模企业的前提下没有管理好集团企业的资金，不仅使得集团企业无法实现效益的最大化，还会面临企业破产的风险。由此可见，资金的管理混乱给集团企业带来了巨大的风险，不管是在筹资、投资或是经营中都会制约着企业的发展。
四、关于集团企业财务管理模式选择的几点建议
1.明确集团企业财务管理体系
集团企业要对公司财务进行良好的管理，必须建立有效的财务管理体系，让公司上下在财务方面都有规矩可循。集团母公司可设立相应的财务管理委员会，并派遣财务人员对子公司财务进行规范和约束，更好的确保母公司总体财务目标的实现。集团母公司对子公司财务人员进行统一管理，配合派遣人员对子公司的经营和资金流向进行相应的监控，以便公司财务逐步走向正规，提供集团企业的综合效益。
明确集团企业财务管理模式，使得各子公司以及母公司的相关管理人员明确自身的职责所在，实行集团企业集权式与分权式财务管理模式相结合的管理模式，有效的将两者的优势相结合，并避免两者的弊端左右了集团企业的财务管理模式的运行。这样一来就会有利于集团企业在使得子公司在经营的过程中既能够根据自身的经营状况合理的分配资源，又可以同时对子公司进行监管，避免其盲目的发展给母公司造成一定的损失。
2.加强对集团企业的财务监管
财务监管是一个企业发展的重中之重，财务管理中财务监管是不可或缺的主要方面之一。任何企业的经营都离不开企业的财务监管，通过财务的监管可以实时的监控资金的来源与流向，更加真实有效的反应企业的经营效益。财务监管可以使得企业通过企业内部的管理发现内部运行存在的问题，及时发现问题并有效的额解决问题。
而集团企业规模巨大，资金流动庞大，如果没有合理的监管机制，容易滋生腐败，阻碍企业健康有序发展，甚至对经济市场造成不良影响。所以，集团企业必须建立相应的资金内部审计制度，对财务会计信息和实际经营情况进行监督管理，明确资金走向，加强对企业资产的控制，遏制不良现象的发生。
3.建立全面合理的预算机制
集团企业建立财务预算机制可以有效对资金进行管控，保证资金流动的正常，促进企业生产经营活动的有效进行。全面而合理的预算是集团企业能够实施有效监管的主要方面。母公司企业通过对集团企业的发展进行后期的规划，通过提出的发展目标而制定出长期发展的计划，将制定的计划分化到子公司的各个分布。这一规划的制定要充分考虑到宏观经济形势、市场经济形势以及自身企业的发展特点，切合实际的进行全面预算管理可以有计划的统筹。而子公司可以根据母公司下达的全面预算的目标与计划结合自身的形势进行合理的规划。
由此可见，建立全面而合理的预算机制不仅仅可以使得集团企业在发展的过程中有计划地发展，也可以在运行的过程中将计划与实际进行有效的对比，及时的发现问题并解决问题，实现集团企业的发展目标，真正实现集团企业的集团化经营模式。
集团法务合同管理范文第5篇
随着医院集团化改革的深入，其内涵、外延建设必然面临新的要求和目标。毫无疑问，财务管理在这种新的检验和挑战中如何发挥杠杆作用和核心功能？选择适合自己实际的财务管理模式对整个医院集团的发展将会起到积极的作用。
[关键词]医院；
集团化管理；
财务运转机制；
探索
一、集团化医院选择适合自己的财务管理模式的必要性
黑龙江省齐齐哈尔市第一医院始建于1911年，是全国首批三级甲等医院，是我省西北部地区最大的集医疗、预防、科研、教学、康复为一体的医疗保健中心和急诊急救中心。经过百余年的发展，尤其是党的十一届三中全会后，令人瞩目的发展，现已形成拥有三个分院，三个社区卫生服务中心，并与周边9个县区建立了医疗联合体，与公安医院的重点科室建立了医疗合作联盟，完成了从单体分散经营向集团一体化方向的转变。即将投入使用的建筑面积25万平方米，规模宏大的第一医院南院将实现国内一流的两大专科，十大中心的战略目标。面对医院不断发展变化的新情况新问题，探索新的财务管理模式，从而实现适应一致的合力效应，将是医院集团财务管理面对的新课题。
集中型管理的历史积淀，是实行医院集团一体化财务管理的基础条件。但是，由于整合后各院区属地不同，财政补偿标准不同，医疗服务对象不同以及分工、指向性、文化背景不同等实际，齐齐哈尔市第一医院集团化管理根据各院区的实际，以一体化为主，多种形式并存的管理模式。总部对各院区人、财、物给予绝对支持，这样有利于形成医院集团的核心价值观，提升医院集团的执行力，加强学科之间的交流。而建立与集团化医院相适应的财务管理机制，不仅是医院集团管理重要组成部分，也是医院集团化管理的主要内容和切入点。齐齐哈尔市第一医院自集团化管理以来，对各院区的财务管理一直采取一体化为主，集权与分权相结合的原则。而集团医院的发展，需要调动发挥包括集团总部在内的以及各个院区的积极性，既要发挥集团医院的战略决策和协调的作用，又要调动各院区的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范式，在集权方面，医院集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，各院区主要对具体的战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，医院集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响医院集团内各院区法人代表的地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握医院集团的总体发展方向。
在新的医疗改革环境下，财务管理工作已经逐步渗透到医院的各个领域和医疗服务的各个环节，成为医院经济工作的核心。因此，无论是集权管理还是分权管理，医院集团总部在财务、人事、内部控制等重大事项上要严格把关，有利于医院集团决策的贯彻和实施，最大限度降低成本，达到优势互补，一切应以提升医院整体运营效益，保证医院集团战略目标的实现。
二、集团化医院以一体化为主财务管理模式的具体实施
1.建立并完善集团财务管理体系
集团化医院要实行以财务一体化为主的管理模式，首先必须有组织架构。根据相关会计制度的要求，集团化医院对财务实行垂直管理控制体系，集团总部应设总会计师，对集团化医院财务活动和会计活动进行管理和监控，直接对院长负责。并成立集团财务总部，下设财务科、核算办、工资福利科、绩效管理科负责集团化医院的财务、会计、核算、考核体系的运行，业务指导、人员管理等工作，以保证集团整体经济工作的规范和高效。具体工作应有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；
制定集团下属医院统一的会计制度；
研究并制定集团的财务与会计政策；
检查监督集团内部各院区的财务会计工作；
统一管理集团财务部的人员；
建立财务报告制度；
编制合并会计报表；
制定集团内部绩效考核办法；
制定集团内部奖金分配办法；
加强集团会计电算化网络系统的建设；
建立健全集团财务分析系统；
建立财务指标考核体系。以上制度及办法的制定便于集团总部分析和掌握各院区的医疗活动情况和财务状况，通过对经济运行状况和运行质量的各项指标的评价，对于存在问题和潜在风险，及时提出建议和措施。
2.统一配置会计人员
根据集团化医院以一体化为主的财务管理模式，集团内所有财务人员均由集团财务部统一管理，财务部对会计岗位分区域合理设岗，并对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责。针对集团总部对各院区不同的管理方式，考虑工作的实际需要，对各院配备相应的财务人员，负责各院区日常报销及收入、支出原始凭证的归集、记账以及成本核算工作。
3.统一预算管理
预算作为一种控制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式。一个健全的预算制度实际上是医院完善的财务集中管理的体现。预算制度完备是医院医疗经营活动有序进行的重要保证，也是医院进行监督、控制、审计和考核的基本依据。
总部在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各院区编制年度财务预算，汇总编制集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；
审核各院区提出的预算目标调整申请；
组织集团内各部门财务预算完成情况的年度考评工作；
提交财务考核与评价报告；
审核预算执行单位的预算外支出的申请。
4.统一资金管理
资金是集团化医院正常运行的前提，也是财务管理的核心，集团总部掌握了资金，也就掌握了对各院区的主要决策权。由于集团对各院区的管理方式不同，因此，在资金管理上也有所区别，对于一体化的院区每天将业务收入集中存入医院本部基本账户，支出上采取暂借备用金做周转，月底将原始凭证统一上报集团总部。对相对独立的院区设置基本账户，但资金支出需严格控制在经审批的资金预算内，并编制月度资金使用计划，如有超过资金预算的支出时，应编报追加资金预算，待批复后方可执行。
5.统一会计核算
集团内除三个社区卫生服务中心执行《基层医疗卫生机构会计制度》外，其他各院区均按照医院新财务、会计制度的要求执行统一会计政策，统一绩效分配政策，达到核算口径，核算标准一致，日常报销、日常经济活动分析、原始凭证的收集由各院区独立完成，并保证核算的准确性、一致性和完整性，统一采用会计核算软件，设置统一的科目管理、人员权限、业务流程等。
相对独立的院区月、季、年按新医院会计制度的要求，向医院集团财务部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，集团内要建立标准的报表体系。
6.统一资产管理.
医院集团成立资产管理机构，统一管理全院资产出入库、调拨、清查、核算、维修、报废等项工作，按照内控制度的有关要求加强资产管理，建立健全三账一卡制度，每年对固定资产进行实地盘点，并按新的《医院会计制度》的要求计提折旧，对药品按季度进行实地盘点，对高值耗材按病例进行核对。
7.统一对外采购
在医院支出中，药品、材料与设备购置支出大约占医院总支出的60-70%，因此，加强对采购控制非常必要。集团内所有物资采购，需经集团统一招标论证，签订采购合同后，由院本部采购办按照预算安排统一采购，财务、审计、部门对合同、采购流程进行监督，直接参与合同、价格、保修、付款期限等内容的签订。各使用部门根据需要申请所需物品，经审批后，相关部门统一采购并配送。
上述集团化医院以一体化为主的财务管理模式，通过对财务工作统一管理，对医院的人、财、物进行一个统一监控，使医院能统一制定并落实各项规章制度，降低行政管理成本；
实现资源共享，以便于调动资源、合理配置并提高资金利用率，降低资金成本；
实行统一采购，降低采购成本，节省费用，发挥规模效应，实现管理效益最大化。
三、切合实际的财务管理模式是推动集团化医院发展的保证
齐齐哈尔市第一医院近几年来，实施以财务一体化为主的管理模式已略有成效，不仅增加了医院的现金流，提高了资金使用效益。降低了采购成本，减少了设备物资的闲置浪费。加强了财务人员的交流，提高了业务素质。但是，现下仍有各部门的数据以及各院区的数据与总部财务软件未能做到有效的连接，且对新的医院财务会计制度执行还不到位，没有建立一套完整的医院集团财务软件系统，造成财务信息不准确，经营风险无法有效控制，无法对相关数据进行实时的反应。目前，要想获取各院区相关的数据需在人工汇总的过程中才能实现，且存在出错的可能，影响会计数据的真实性。
针对上述问题，齐齐哈尔市第一医院现正在更新原有网络系统，集团财务部应尽快设计一套科学有效，适合医院集团化管理模式的财务信息管理软件，能够实现由人事变动直接反映到劳资变动的人力资源系统，对申购-采购-入库-付款一系列采购流程的管理的系统，对药品库存进行实时监控的药品管理系统，对集团各院区及各科室收入成本的自动采集系统，建立大型集团财务软件管理系统，信息化的财务软件对集团各院区的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效。并基于同一个数据中心，建立一套既具备相对独立机构的分户账，又具备一套集中的、可查询、可汇总、可分析的集团账，可自动生成新《医院会计制度》要求的各种会计报表，并分别生成各院区的会计报表及集团的合并会计报表。从而实现对各院区、各部门财务核算进行集中监控的目的。
实践证明，建立以财务一体化为主集中的管理机制，不仅对共享财务资源，保持财务优势，构建财务合力，完善财务管控是必要的。而且对提高集团化医院的管理水平，形成核心竞争力，促进两个效益同步增长，都是非常必要的。
参考文献：
[1]段智文.集团化医院财务一体化管理探
索.特区财会.2012年第4期.
[2]杨秋歌.集团化医院财务管理模式研究.