总监项目管理工作计划范文第1篇关键词：施工监理；项目进度控制；控制程序；管理措施1影响项目施工进度的因素监理工程师在工程建筑中,与各分包单位,众多施工单位之间要做好协调和管理工作。在抓质量、成本控制的下面是小编为大家整理的2023总监项目管理工作计划【五篇】（完整文档）,供大家参考。
总监项目管理工作计划范文第1篇
关键词：施工监理；
项目进度控制；
控制程序；
管理措施
1 影响项目施工进度的因素
监理工程师在工程建筑中,与各分包单位,众多施工单位之间要做好协调和管理工作。在抓质量、成本控制的同时，进度控制也不能放松。总体来说影响施工进度可分为内部因素和外部因素两大类。
1.1 影响工程进度的外部因素
1.1.1影响工程施工进度的多方原因
作为工程项目的投资方,业主的决策直接影响到工程施工进度。前期项目方案不完善,后期对方案随意更改,导致工程停工、返工;项目开工前,规划、土地、消防等相关职能部门审批手续不齐全或违反相关法规,致使工程开工后被迫停工;为节约造价,业主提供建筑主材受市场价格波动较大或资金不到位的原因,导致材料设备断断续续,跟不上工程进度,工程处于半停工状态;业主资金筹措不力,不能按期支付工程款,致使工程停工；
设计变更不及时,许多问题往往图纸上不易发现,实际施工中才反映出来,或设计院通知需要变更,但变更图纸未能及时到位,影响到工程进度;大型工程项目人防、消防设计不能满足或违反规范要求,图纸未经相关部门审查,开工后被迫停工。
1.1.2分包单位对工程进度的影响。
由于消防、暖通、智能化、幕墙等分包单位管理水平参差不齐, 存在多级分包现象,管理效果不明显。任何一个单位工作不到位,都将影响到工程进度。
1.2 影响工程进度的内部因素
人员调配及技术方面对进度的影响，根据施工现场的实际调查发现,很多施工企业普遍缺乏经验丰富的高级技术人员,因此,对于复杂工程项目中的特殊技术问题无法处理,施工方案编写困难,缺乏指导性,从而延误工期;对施工作业人员审查不严,工作人员技术水平良莠不齐,导致工作拖拉、延误; 施工过程中质量控制不到位,导致工程验收时对局部工程的整改和返工。
2 施工进度目标控制及管理
建设项目是广义“项目”的范畴之一，也必须具有明确的“目标”特征，而施工总进度目标是建设项目时间条件的约束性目标。因此，建设项目必须具有明确的施工总进度计划及其目标，通过目标管理，采取目标控制的基本方法和措施，才能实现工程进度目标，最终促进成果性目标（投产）功能的实现。
目标管理的精髓是“以目标指导行动”，而目标管理是通过“目标确定、目标分解、检查分析、引导纠偏” 等一系列控制活动，最终以实现目标为宗旨。
监理在进度控制方面应建立“形象进度”的概念，以利于施工进度的目标制定、目标分解、统计分析、目标预测等监理业务的开展。施工项目的“形象进度”是指对建筑物或构筑物的各项施工内容，归结为外形施工进展状况的象征性表述，以简化繁琐的作业项目及其工程量。
例如，房屋工程的桩基±0以下、地面以上各层主体结构、封顶、墙体砌筑层次、外装饰比例、主要内装饰项目比例、门窗比例、水电安装各主要分部分项工程等；
这些分部项目“形象进度”内容的划分，应针对具体工程构成及内容，在制定进度目标时拟定。
另外，依据施工总进度计划及工程投资目标值，可拟定出“形象进度”与“投资额”的对应关系。当施工进度达到某一“形象进度”时，就可得出实际完成“投资
额”（已完工程的综合价值）的货币量指标。
施工进度目标是指依据已核准的“施工总进度计划”所确定的实现“形象进度”关键“节点”的具体日期。施工进度目标有建设项目总目标与各单体工程投产目标、各单体工程竣工目标及其组成的各分部“形象进度”目标的综合和分解目标；
还有各项计划进度目标与实际完成的进度目标（检查对比）。
监理在进度控制中，应有两套总进度计划目标体系，即：依据监理的“施工总进度控制计划”和承包人申报核准的承包项目“施工总进度计划”分别确定的施工进度总目标及其组成的分目标。
因此，施工进度目标的编制依据是确认的《施工总进度计划》。监理在实施施工进度目标控制时，可采取以下程序进行目标认定、目标分解和目标管理：
2.1 施工总进度控制目标的制定（监理计划）
针对建设项目的构成和内容，拟定各单体（项）工程的标志性“形象进度”的“节点”系列；
查出“施工节点控制计划”上对应“节点”的实现日期；
列出包括形象“节点”名目与对应计划实现日期的表式，作为“施工进度计划目标”的控制依据。
2.2 单项（体）工程施工进度目标制定（承包人计划）
依据批准的承包人“施工总进度计划”，核定对应各单体（项）工程相应形象“节点”计划的实现日期，作为承包人“施工进度计划目标”的考核依据。
2.3 监理控制目标与承包人计划目标的统一
承包人的“节点”目标，必须符合或超前于监理的“计划控制目标”，才能保证建设项目施工进度目标的实现。监理在审批“进度计划”时，应进行对照和核查，尽量做到统一，出现的“正时差”可作为机动时间；
不允许出现“负时差”，否则需调整原定“进度目标”。
2.4 施工进度总目标及“节点”子目标的协调
监理在核定各单体（项）工程施工进度总目标及分目标时，应对实现目标的可能性进行必要的论证，特别要重视对实现目标的工作面、最多人数、作业班数、材料与设备供应、技术间隙、施工方案、作业条件等众多因素的影响分析。
同时，要消除同一单体不同分目标之间的顺序矛盾，不同单体相同分目标之间的“流水”矛盾，土建与安装项目不同专业的作业矛盾，不同单体总目标与实现建设项目总目标的竣工矛盾等。
2.5 施工进度计划目标贯彻
既定的施工进度计划目标，不仅是监理进行进度控制的依据，还必须向各承包人贯彻交底，以作为承包人编制总进度、月（周）进度计划的强制性依据。
各承包人应在进度目标和合同工期的双重条件制约下，进行资源优化和合理安排，并进一步将分目标再分解为子目标，以确保在规定时间内完成施工任务，实现既定的进度计划目标。
2.6 项目施工进度目标管理
监理在施工进度目标控制的管理过程中，主要运用监督、检查、分析、引导、纠偏等基本方法，对施工过程实施主动监控。
通过对施工过程的监督，定期（月、周统计）进行实际完成情况与计划目标的检查、对比，发现偏差、分析原因，及时向业主沟通，并利用会议、文件等形式，向承包人表明施工进度状况，引导承包人分析原因和落实纠偏措施。
对于因业主外部协调原因影响施工安排的因素，监理应及时通报，并按程序受理“工期索赔”的申请。
除不可抗力外，既定的施工进度目标一般不宜改变；
监理应正确把握“工期延期”和“工期延误”的责任界限，局部“延期”不应改变建设项目总目标，应坚持“以赶工求进度目标”的原则。
3 施工进度监理控制程序及管理
施工监理实施进度控制的主要依据是：委托监理合同及业主授权；
工程设计资料及项目投资安排；
认定的总进度控制计划及其目标；
施工招投标文件及施工合同；
经审批的承包人施工总进度计划和月（周）施工进度计划；
核准的施工组织设计及施工方案；
现场施工条件及其施工过程的影响因素等。凭依据决断、凭数据说话、按程序办理、用示范表式等，是施工监理业务工作的规则。
为保证监理工作有序开展，做到“有据可查”，各监理单位遵照《监理规范》的规定，都有自己的一套工作制度和监理程序。在进度控制方面的监理程序有四种，即：施工进度计划的审批与实施程序，施工进度的检查与报告程序，施工进度目标的调整与变更程序，施工工期索赔程序（有时与费用索赔合并）。
在规定监理程序的基础上，还结合工程特点和内容，规定了一系列的计划表式和统计表式，且在计划、统计的“时效”上有明确规定。
3.1施工进度计划编制及申报
承包人依据施工合同及监理下达的进度目标（控制计划），在正式开工前应按规定编制和向监理申报“施工总进度计划”。监理应结合“施工组织设计”的审查，重点控制“进度目标符合性”和“计划实现可能性”两个方面内容，应针对“保证措施”的可行性进行落实。
下月进度计划应于月末申报，监理审核应掌握分解目标的符合性、资源和条件的现实性。周计划可利用“监理例会”议定，每周例会上应总结上周完成情况和议定下周计划安排。监理应重点控制影响“目标”实现的关键项目的施工安排。监理应要求承包人所申报的进度计划，必须附有资源配置及具体措施的文字说明，以便逐项落实。
3.2 施工进度计划的实施及检查
在承包人贯彻实施核准的进度计划、监理进行跟踪监督检查的基础上，应要求承包人定期（月末、周末）填报“施工进度计划执行情况统计表”，自觉找出偏差，分析原因，并拟定纠偏措施。
同时，监理应依据自己掌握的资料，与业主沟通后，帮助承包人采取正确的措施进行整改，以消除出现的“进度偏差”。
监理可通过“计量、签证、支付”等手段，加大进度控制力度；
也可通过“会议、指令、通知、联系单”等监理文件，及时协调，以促进施工进度目标的实现。
3.3 施工进度计划的调整及变更
除不可抗力外，无论承包人或业主均不能随意改变既定的施工进度总目标。否则，应承担赔偿或惩罚的相应责任。特殊条件下，承包人要求调整或变更施工进度计划，应按规定的“申报、批准”程序进行。
监理在审批进度计划的调整与变更时，应坚持“不影响进度总目标”、“不损害其他承包人利益”、“不妨碍后续项目施工”的原则，并应分清责任（“延期”或“延误”）。同时，监理应协助承包人使“计划”调整做到合理、可行。
总监项目管理工作计划范文第2篇
信息系统工程监理(简称信息监理)是指在政府工商管理部门注册的且具有信息系统工程监理资质的单位，受建设单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理。根据信息部《关于
目前，信息监理的主要内容可概括为“四控、三管、一协调”，即：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制；
合同管理、信息管理、安全管理和关系协调。具体内容包括：协助业主编写招标文件、评标标准、进行评标及合同谈判；
审查承建单位选择的分包单位；
审核承建单位提出的材料和设备清单及其所列的规格和质量；
审查承建单位提出的项目组织实施方案、施工技术方案、进度计划、质量保证计划和资金分解计划，提出修改意见；
督促、检查承建单位严格执行工程承包合同和工程技术标准；
检查工程进度和施工质量，验收分部分项工程，签署工程付款凭证；
检查项目建设的变更情况，审核变更办理报批手续；
调解业主和承建单位之间的争端；
督促整理合同文件和工程档案；
提交竣工验收报告；
审查竣工决算与竣工资料。
信息监理档案的构成
从监理的角度来分类可将信息监理档案分为以下四大类，即：监理总控类、监理实施类、监理回复类、监理内部类。
监理总控类档案，是指在正式实施监理工作前所形成的纲领性、指导性、规划性文档。其他文档都是从总控文档派生出来的或者说总控类文档是其他类的上层文档。主要包括集成合同及附件、监理单位案、监理合同、监理任务书、监理说明书、监理规划、监理实施细则、监理总结报告、施工技术方案、总体方案以及有关规定、办法、规程等文件。
监理实施类档案，是指信息监理方在开展信息系统监理活动中所形成的工程作业记录。主要包括监理咨询报告、招标计划、合同变更指令、计划变更表、变更申请表、进度监理总计划、网络进度计划、月施工进度计划表、进度实施情况表、监理工程项目完成工程量汇总表、工程暂停令、开工令、复工令、返工令、施工进度的记录和统计、施工进度纠偏监理记录、质量监理保证计划、质量监理阶段报表、质量事故报告、抽查复查记录、质量等级评定报告、质量跟踪反馈单、投资监理计划、项目总状况报告表、项目投资完成情况报表、计量结单、索赔单、工程造价分析报告、沟通记录表、监理日报、监理周报、监理月报、专题监理报告、监理会议纪要、监理通知单、专题监理报告、初验报告、验收报告、总结报告、验收鉴定书及其他监理实施文件。
监理回复类档案，是指监理单位在收到承建单位或者建设单位和工程文档时，由监理单位负责回复或批复意见的文件。主要包括招标文件评价记录、投标文件评价记录、开标过程确认表、工程合同评审表、工程技术文档审核表、质量保证资料检查记录、工程开工报审表、工程延期申请表、费用索赔申请表、分包单位资格申请表、软件开发文档审核表、工程设计方案审核表、设备开箱检验报告、项目付款阶段验收报告、工程款支付申请表、工程款支付建议书、索赔处理意见、项目各阶段培训检查记录、报验申请表、提交资料回复单及其他监理意见文件。
监理内部类档案是指监理单位为开展工程在监理单位内部发行的各种文件。主要包括内部决议文档、内部控制文档、监理日志、监理总结报告、监理大事记及其他内部文件。
信息监理档案的管理原则
1．坚持领导重视、全员参与、专人负责、全过程、全方位管理的“三全一专”原则。为了进一步提高信息监理工作水平，促进信息监理工程的程序化、规范化、科学化，监理单位应该要求各部门认真做好监理档案的管理工作，实行总监负责制，派专人管理，制定专门管理办法。
2．信息监理档案是整个信息系统工程档案的一个部分，它与系统项目业主档案、承建单位档案共同构成一个完整工程项目档案整体。信息监理档案的管理必须从工程项目整体出发，制定统一的文档编制策略。信息监理档案应与信息系统工程形象进度同步建立，按类别及时整理归档，要求真实齐全、纸张统一，编有检索目录，便于各方查询利用。
总监项目管理工作计划范文第3篇
关键词：多级计划；
核电；
进度控制；
P6
中图分类号：TM623
1核电建设项目进度计划管理的特点
进度管理工作是大型复杂项目项目管理的核心问题。核电工程项目的安全性、长期性、繁杂性等特点，使得核电工程项目的进度管理有着属于自己的鲜明特点。建造期是核电工程项目全生命期中的重要阶段，建造周期长，参与单位众多，各专业工艺要求复杂，是项目资源投入的高峰期。
项目建造期必须通过科学、高效的进度计划管理，保证实现项目最终交付的进度目标。项目各参建单位要规范项目进度计划管理工作，理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系；
通过及时进度盘点、问题跟踪、检查和考核等手段，监控和督促各参建单位的工作进展，进而掌控项目总体进度；
及时发现、纠正计划执行过程中的偏差，实现对工程建造进度计划的有效管理，进而确保建造进度满足工程建设的总体控制目标。
鉴于核电建设项目进度计划管理的重要性和复杂性，项目业主、总承包商、分包商等单位统一采用Primavera（P6）项目管理软件，将项目进度计划的管理程序、编码规则等管理需求落实到软件平台上，在项目进度计划管理上取得了良好的效果。
2项目进度计划管理目标
核电项目的进度计划管理目标，是在保证安全和质量的前提下，按时或提前完成项目总体进度目标，具体体现在：
（1）规范项目各参建单位的项目进度计划管理工作，明确各单位在进度计划管理上的职责分工。
（2）理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系，提高各方对项目进度计划管理的准确性、一致性、时效性。
（3）加强对项目进度计划的监控、纠偏和优化，辅助各单位、各部门、各专业完成项目管理工作。
3项目管理组织层级
业主、总承包商、分包商，在总承包合同或分包合同的约束关系下，各自建立了工程项目管理各领域的程序文件，形成整个项目业主、总包、分包三个层级的管理矩阵，每一层级各自形成了偏强矩阵型的项目组织结构。
各层级内部，对于项目进度计划管理都设置了各自的归口管理部门；
从设计、采购、土建、安装、调试等专业角度，划分了各自的对口管理部门，负责专业领域内的项目进度计划。各层级之间，业主和总承包商之间，总承包商和分包商之间，项目进度计划管理和其他按专业领域设置的部门具有垂直的管理关系。
业主工程管理处为项目进度计划管理的归口管理部门，设计管理处、设备管理处和计划合同处等部门负责各自业务范围内的进度控制。
总承包商现场项目控制部为项目进度计划的归口管理部门，设计管理部、施工管理部、采购部等部门负责各自业务范围内的进度控制。
分包商一般设置工程部、物资部、技术部、质保部等专业部门，工程部为项目进度计划的归口管理部门。
4核电项目进度计划分级管理
核电项目建造期进度计划管理包括对工程设计、设备制造、设备和材料供应、建筑安装、调试验证、接口和专项工作等方面的进度计划管理。
核电项目进度计划分级管理是以一级进度计划为目标，二级进度计划为控制与协调平台，上级计划向下级计划逐渐细化、深入和控制的多级进度计划的管理模式。
（1）一级进度计划：由业主工程管理处组织编制和控制，作为总体工程进度计划；
包括工程的主要关键日期和主要工期目标，指导业主和总承包商对项目重要里程碑进度进行管理；
当项目进度出现重大调整时，更新一级进度计划。
（2）二级进度计划：由总承包商编制，业主工程管理处组织审查和批准，是业主对总承包商的进度进行监督和考核的依据。二级进度计划在进度管理中起非常重要的作用，一方面，对设计、采购、土建、安装、调试在时间接口上起统一协调的作用，另一方面作为进度控制的主要平台，对二级计划的控制是总承包商的责任，但业主为了实现一级进度计划的目标，也需对二级进度进行监控和分析。二级进度计划是各承包商编制三级进度计划的依据。由总承包商负责按周期更新进度。
（3）三级进度计划：总承包商负责管理，由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范固的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主审查认可。是对二级进度计划的延伸细化，作为合同执行方对各自承建范围内各项任务的总体管理计划；
土建、安装承包商负责编制各自承建范围内的三级进度计划，总承包商设计、采购、调试管理部负责编制各自三级进度计划。三级进度计划由总包商负责按月更新。
（4）四级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。包括设计、采购年度计划，包括土建、安装承包商对未来一年时间内施工任务的安排，四级进度计划每六个月（每年）一次。四级进度计划还包括母版计划（如有），该计划覆盖整个工程周期内施工内容。
（5）五级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。主要内容为土建、安装承包商三个月的滚动计划，包括当前执行月的计划安排及后两个月的展望。五级计划应根据当前四级计划及当前项目进展实际情况编制。
（6）六级进度计划：由承包商施工队负责编制、执行；
是对各承包商施工队一周内具体工作的安排，六级进度计划（周计划）为五级进度计划（月计划）的进一步细化，包括上周累计完成情况和下周工作计划，不硬性要求使用P6软件，但对于上周累计完成情况的描述必须包括但不限于五级计划内容条目。
（7）其他进度计划包括专项计划和接口计划。进度计划分级管理体系应涵盖工程所涉及的所有方面，但在执行过程中，某些部位（或里程碑）涉及单位较多，工序关系也比较复杂，且又处于关键路径上，这种情况下需要编制专项计划。对设计与采购、建安、调试等方面的信息沟通工作，可通过接口计划进行管理。
以上多级进度计划中，业主控制的范围是一、二级进度计划和部分三级进度计划，并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。业主参与审查四级进度计划和各类专项计划。业主自主管理或采购的项目的进度计划，由业主相关部门组织编制并跟踪控制。
总承包商对二级进度计划负总的责任。总承包商的设计、采购、施工等管理部门负责各自领域的三级、四级、五级进度计划。此外，各类专项计划由总承包商编制与跟踪。
建安分包商，在总包商对三级计划的统一管理要求下，负责编制各自领域的三级进度计划，并逐级细化四级、五级、六级进度计划。
5进度控制体系
为了各级进度计划能有效执行，要建立一套完备的进度控制体系，这套体系包括：责任体制、程序体制、监控机制、调度系统、质保措施。
（1）责任体制。明确业主内部、总承包商内部及各承包商的各级管理者和全体员工在工程进度中的责任，实现进度控制各司其职，各负其责；
建立各级强有力的计划进度控制机构（包含业主、总承包商和各承包商），配备专职工程师，负责计划进度的管理、协调与监控。
（2）程序体系。制订各级进度管理程序体系，使进度控制有序运作，使各级进度得到有效控制。程序体系拟包括：进度控制大纲，多级进度计划管理程序，滚动计划管理程序，现场施工协调管理程序等。
（3）监控机制。建立健全有效的跟踪监督机制，建立工程信息反馈制度与进展延迟的报警制度，实现反应迅速的闭环控制。信息反馈和跟踪监督的目的就是及时发现偏差、分析偏差，及时要求总包商、分包商采取纠正措施，并分析对后续活动的影响。
（4）调度系统。总承包商要建立强有力的工程调度系统，建立进度协调会制度，组织日常的接口协调。建立专项问题协调委员会制度。
（5）质保措施。有效运行项目质保体系，执行对总包商和各分包商的定期评估制度，确保业主与承包商、分包商进度计划控制体系的统一协调，确保总包商、分包商的进度控制体系的有效运作。
6多级计划软件管理
业主、总承包商、建安分包商都采用了Primavera项目管理软件辅助项目多级进度计划管理。项目进度计划编制、更新、监控、纠偏、优化等各类操作与成果展现，均依靠软件系统加以实现。
业主软件平台中管理一级、二级进度计划，并且具有总包商软件平台的账号，可登录总包商软件平台查询建造三级进度计划、专项建造进度计划、建造四级进度计划的进展情况。
总承包商在项目现场与总部之间通过专线连接构建了基于统一数据中心的项目管理软件平台，并开放部分权限和数据供业主和分包商参与平台上的进度计划管理。总承包商在软件平台上以三级进度计划为管理核心，存储和管理所有层级的项目进度计划。
主要建安分包商使用软件平台编制三级、四级、五级、六级进度计划。
Primavera软件不仅仅是一个单纯编制计划的软件，更是一个先进的项目管理软件，充分且规范的使用P6有助于提高企业管理水平，对项目管理经验积累及未来项目策划具有深远意义。
参考文献：
[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）[M].北京:电子工业出版社,2009.
总监项目管理工作计划范文第4篇
关键词：巴西坎迪奥塔二期C项目计划统计
中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
1引言
在国内电建市场日趋饱和的今天，“走出去”到国外拓展业务成为国内电力施工企业战略突围的一个方向，施工企业在跨出国门后遇到的是和国内烔异的项目管理环境。笔者在巴西坎迪奥塔二期C项目参建过程中深有感触，如何尽快的适应这些差异，是企业做好项目、干好工程、打开市场前的必修功课。笔者在此对巴西坎迪奥塔二期C项目进度管理方面的所见所知进行大概总结，以期让国内同行对巴西乃至美洲国家的项目管理特点和思路有所管窥。
2巴西坎迪奥塔二期C项目简介
巴西坎迪奥塔二期C项目1×350MW（以下简称为巴西项目）安装在巴西共和国，南里约格兰德州坎迪奥塔市，坎迪奥塔二期C项目1×350MW电厂位于该州电力公司的梅迪西总统热电厂（即坎迪奥塔二期A、B期）的西北。本工程安装一台亚临界凝汽式燃煤机组，容量为350MW，属扩建性质，三大主机及辅机等均采用国产设备。业主单位是CGTEE，业主监理：UAT，中信国华国际工程承包有限责任公司总承包，山东电建一公司是EPC项目总分包，主要负责电厂的设计、设备的采购以及现场施工。
3计划管理组织机构
巴西项目设置施工计划部来负责整个项目的计划管理控制、施工协调、质量技术管理、信息管理。目的在于规范施工计划部与各专业工程部之间的工作接口，明确各方责任，保证工程量等统计工作的渠道畅通，为施工计划的更新和工程决策提供依据，确保工程圆满按计划完工。
考虑巴西项目签证办理较为困难，为确保现场计划管理工作的连续性，施工计划部设置计划统计管理人员2名，同时各部门及专业施工处设置计划统计管理人员（含兼职）人员1-2名，保证信息传递的畅通。组织机构简式图如下：
4计划统计管理控制流程
计划统计管理人员自2007年进点以后，首先完善了各项计划统计管理制度，将各项管理工作在前期策划时力求做实做细。为了让各部门明确计划统计上报批复流程，根据实际情况编制了计划统计管理工作流程图，生动的展示了巴西项目计划控制步序。
计划统计管理流程图如下：
5计划管理平台及管理
巴西项目总体施工计划采用Microsoft Office Project 2007软件进行编制。
巴西业主、监理对计划统计的管理要求极为苛刻。自初稿完成后，前后经过大约3个月的时间，同业主、监理多次开会沟通、修改，于2007年7月16日得到业主CGTEE，监理UAT的批准，初始计划编制条目达到6290条，且每项作业任务都含有前后逻辑关系，也就是说，如果关键路径项目发生了变化或是关键路径项目出现负的浮时，都能够从该计划中清晰的体现出项目的滞后情况，正所谓牵一发动而动全身。
在该计划出版后，根据业主和监理的要求，每月定期对该计划进行更新，并作为项目月报的第一附件上报给业主、监理。
在计划的执行过程中，在某节点出现报警时，分析造成的原因及可采取的赶工措施，及时上报给项目经理进行决策。如根据项目部的要求，参与配合合同部门与业主的谈判工作，根据商务合同的要求，陆续编制第7、第8、第9以及第10补充协议计划，通过合同补充协议，将工期合法向后延时。
为了确保总体进度计划中各项节点的准确性，牵头组织各专业认真盘点现场剩余工作，并根据现场的人力资源、机械资源，做出了详细的分析部署，如编排各类节点控制计划、剩余工作计划，做到阶段提醒及到点检查考核。
除了总体进度计划外，业主、监理还要求提供总进度S曲线，内容包含图纸设计进度S曲线，设计转化进度S曲线、设备制造S曲线、运输S曲线、土建工程S曲线、安装工程S曲线等。同时作为项目月报附件之一。
总进度S曲线涵盖整个EPC工程项目，是业主、监理对计划进度的一个宏观控制曲线。要求根据基准计划每一道任务的权重，推算出该任务占总体计划中的百分比，以此确定初始总进度S曲线。计划管理人员每月月底定期收集相关数据，将S曲线的比例值放入到总体进度计划中，对总进度S曲线进行更新，通过S曲线，可以更加直观的看到工程进展情况。
自巴西项目进入分部试运阶段以后，业主还要求每周上报四周滚动调试计划，内容包括上周调试计划的完成情况，本周以及后两周的调试计划。截止到2010年12月31日，共完成报业主四周滚动调试计划30期。四周滚动调试计划的编制更加有助于机组调试期间的各项工作安排。
6巴西项目的统计管理
巴西项目的统计管理主要由月报、日报、周报、计划统计管理资料等组成，这里主要对月报、日报进行重点阐述。
月报是现场计划统计工作的重要组成部分，月报的组成包含正文（含月度概述、月度进展报告、设计进度报告、设备制造报告、环境及安全报告、质量管理报告、人力资源报告、签证办理报告）以及8个附件：总体计划更新，当月人力资源表格（含每日人员组成），当月机械资源表格（含每日机械组成），月度S曲线更新，当月现场进展图片，当月来往文件摘要，图纸清单，转化图纸清单。月报内容涵盖内容广泛，通过月报，可以对整个项目的当月进展有更加具体的了解。截至2010年12月31日工程结束，共完成编制报业主月报48期。
日报也是巴西项目统计工作的重要组成部分。日报内容涉及非常详细，涵盖当天的天气情况、人力资源、临建及主体的施工情况，设计、制造、船运、现场加工的进展以及质量环保安全的情况。每天向业主监理提供工程日报，有助于做好统计工作，虽然这项工作很繁琐，需要每日对信息进行汇总和整理，但对整个工程的日后统计乃至今后类似工程的建设参考都有很大的意义。截止至2010年10月31日，共完成报业主日报1398期。
自机组开始吹管以后，每天编制项目试运日报。在试运日报中，对当日的试运情况进行了详细记录，并将试运中发现的问题进行了汇总，同国内相关人员进行沟通落实，加快问题的处理进度，满足项目试运要求。
另外，计划统计管理人员加强日常工程图片的积累记录，做到图片记录日常化，为日后的各类索赔及反索赔提供图片依据。为此，计划统计管理人员每天深入现场，对工程进展进展情况以图片的形式及时进行记录，定期以图片形式向项目经理进行汇报。
7计划协调机制
巴西业主、监理对项目计划管理给予了高度的重视，每周定期召开周进展会议、月度进展会议、调试例会及专门的总进度S曲线会议，来了解进展情况。除此外，我方为了更好的抓好进度控制，处理施工中出现的难点问题，每周组织同分包商的例会、内部例会、月度计划平衡会以及试运期间每天的例会。
为了确保总体施工进度，每月定期组织各专业召开项目月度施工计划平衡会，根据现场实际进展中的重点难点，确定各专业当月计划的控制节点，并以此作为月度考核目标。在计划签发后，计划人员每天深入现场，对各项控制节点进行跟踪落实，同时在每周施工例会上进行汇报，并于月底对各专业月度计划的节点完成情况进行综合考核评定。
随着工程进展的不断推进，土建施工中面临着诸多的问题，通过与巴西分包商的周例会，可以了解土建施工中存在的问题和一些具体的施工细节，对土建进展情况做到深入了解，更好的提出协调方案，或进行合理的施工步序调整。
另根据项目进展情况，定期针对重点问题组织相关专业召开专题会议，对重点难点事宜进行专门的协调解决。
8计划统计管理心得
计划的刚性执行力就是良好经营的保证。计划统计管理程序在项目伊始就要出版下发，以便作为日后执行过程中的依据。加强过程中的落实考核制度，通过奖罚考核手段，加大对项目进展的监管监控，起到提升管理、降本增效的作用。
鉴于巴西项目的特殊性以及签证工作办理的难度，计划统计管理人员时常要克服人员不足的状况，必须要坚持做到“当日事、当日毕”的工作原则，以及时、准确、高效的工作态度完成各项工作任务，在干好本职工作的同时，还应积极参与现场调试、试运工作，进一步熟悉系统流程，从中协调并促进系统调试工作不断向前推进，满足现场总体要求。
巴西业主、监理对计划统计工作要求极为严格，我方在满足对方的同时，在各类计划执行前，必须要求其进行认可公示，避免出现改动频繁状况，以增强计划统计工作的严肃性。
当项目进展出现难点时，应及时发现，并召开专题会议进行专题协调。如可编制专门的土建交安计划、项目剩余计划等，在出版下发后进行定期盘点考核，以保证满足总体进度的要求。
9结束语
巴西坎迪奥塔二期C项目已交机一年多，在巴西工作的这段时间，感慨良多，一直想将心得进行系统的总结，仅将所想到的进行了概述，不足之处请给予批评、指正。
作者简历：
总监项目管理工作计划范文第5篇
关键词：工程各阶段；
业主方项目管理；
问题
中图分类号：C93 文献标识码：
A
引言
工程业主既是工程项目的所有者，又是工程项目的决策者和工程项目实施的主持者， 它对工程项目管理集中反映各投资方对工程项目的利益要求，即实现投资者的投资目标和期 望，努力控制项目投资在可接受范围内，保证工程项目功能和质量达到设计标准。业主还是 对工程项目进行全面管理的中心，业主与工程项目之间利害关系是其它参与者所不能比拟 的，它对项目管理的成败负有全面责任。
一、工程各阶段业主方项目管理的侧重点分析
1、设计准备阶段项目管理的任务和目标
业主对于项目的监管，其初衷是为了自身利益的发展，管理的对象包括预计投入、施工、进程、达标程度。这当中的第一项针对于整个项目的整体性目标。施工进程主要指掌握进程所需要的时间，这包括一系列的目标：基础硬件的准备时间、各工序开展的时间、对于外界环境，出差地点的定点定向等等。达标程度则设计工程完成的水平，还有设计水平、原料选择是否恰当、机器的选择，和总体的环境要素是否齐全等。这些因素都要为工作顺利通常为目的，主要满足相关行业的水准质量要求并且是业主能够满意。这些不同的需求之间不是完全没有阻碍的，也有两个目标不能同时满足要求的情况，应相互调整，使得达到一个符合总体目标的最优分配。这种矛盾体现在，为了加快工程或者提高质量水平就要采取人力物力，财力，精力上的再次投资，扩大所容纳的资源，但是投资本身需要消耗一定的时间，如果调整不好反而增加更多的工序和风险，这是管理情况糟糕是必然出现的一种情况，但是一个精明的团队往往能充分利用这些资源为自身的装大成长发挥效力。项目施工的整个阶段可以划分为设计规划、真实操作、以及后期反应。在第二个阶段又可以分为前期准备、方案规划、投入建设、修整阶段、招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作①安全管理；
②投资控制；
③进度控制；
④质量控制；
⑤合同管理；
⑥信息管理；
⑦组织和协调。
2、设计阶段项目管理的任务
在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标进一步的分析和论证 ，根据方案设计，审核项目总估算，供业主方确定投资目标参考，并基于优化方案协助业主对估算做出调整。
编制项目总投资分解规划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解规划的建议。并且审核项目总概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中，对设计概算作出评价报告和建议。根据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议。从设计、施工、材料和设备等多方面做必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供业主参考。审核施工图预算，必要时调整总投资计划。采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力， 进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控制报表和报告 。
控制设计变更，注意检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑构造和使用功能是否 满足业主的要求
3、与施工招标投标有关的项目管理任务
（1）、 与施工招标投标哦工作有关的投资控制。进行审核概算和施工图预算，审核招标文件和合同文件中有关投资的条款。审核和分析各投标单位的投标报价， 定期向业主提交投资控制报告，参加评标及合同谈判。
（2）、 与施工招标投标工作有关的进度控制。编制施工总进度计划，并在招标文件中明确工期总目标。审核招标文件和合同文件中有关进度的条款， 审核和分析各投标单位的进度计划 ，定期向业主提交进度控制报告并参加评标及合同谈判。
（3）、 与施工招标投标工作有关的合同管理。合理划分子项目，明确各子项目的范围，确定项目的合同结构，策划各子项目的发包方式，起草、修改施工承包合同以及甲供材料和设备的采购合同并参与合同谈判工作。
（4）、 与施工招标投标工作有关的信息管理。起草和修改各类招标文件并在投资控制软件、进度控制软件内建立项目的结构和各子项目的编码，为计算机辅助进 度控制和投资控制奠定基础。
（5）、 与施工招标投标工作有关的组织与协调。组织对投标单位的资格预审并组织发放招标文件，组织投标答疑，组织对投标文件的预审和评标。组织和协调参与招标投标工作的各单位之间的关系，组织各种评标会议并且能够协助业主向政府主管部门办理各项审批事项， 组织合同谈判。
（6）、 与施工招标投标工作有关的风险管理。制定风险管理策略 并在合同中采取有利的反索赔方案，制定合理的工程保险投保方案。
4、施工阶段项目管理的任务
（1）、 施工阶段的投资控制。编制施工阶段各年度、季度和月度资金使用计划，并控制其执行，利用投资控制软件每月进行投资计划值与实际值的比较，并提供各种报表，工程付款审核 、审核其他付款申请单等。对施工方案进行技术经济比较论证，审核及处理各项施工索赔中与资金有关的事宜。
（2）、 施工阶段的进度控制。审核施工总进度计划，并在项目施工过程中控制其执行，必要时及时调整施工总进度计划。审核项目施工各阶段、年、季、和月度的进度计划，并控制其执行，必要时作调整。审核设计方、施工方和材料、设备供货方提出的进度计划和供货计划，并检查、督促和 控制其执行。在项目实施过程中，进行进度计划值与实际值的比较，每月、季和年提交各种进度控制报告。
（3）、 施工阶段的合同管理。协助业主起草甲供材料和设备的合同，参与各类合同谈判。进行各类合同的跟踪管理，并定期提供合同管理的各种报告。协助业主处理有关索赔事宜，并处理合同纠纷。
（4）、 施工阶段的信息管理。进行各种工程信息的收集、整理和存档，定期提供各类工程项目管理报表，建立工程会议制度，督促各施工单位整理工程技术资料。
（5）、 施工阶段的组织与协调。参与组织设计交底，组织和协调参与工程建设各单位之间的关系，协助业主向各政府主管部门办理各项审批事项。
（6）、 施工阶段的风险管理。了解工程变更管理，协助处理索赔及反索赔事宜，协助处理与保险有关的事宜。
（7）、 施工阶段的现场管理。能够组织工地安全检查，组织工地卫生及文明施工检查，协调处理工地的各种纠纷，组织落实工地的保卫及产品保护工作。
5、动用前准备阶段项目管理的任务
（1）、 动用前准备阶段的投资控制。编制本阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时调整计划，进行投资计划值与实际值的比较，提交各种投资控制报告。审核本阶段各类付款，审核及处理施工综合索赔事宜，参与讨论工程决算中的一些问题，编制投资控制总结报告。
（2）、 动用前准备阶段的进度控制。编制本阶段的进度，并控制其执行，必要时作调整并且提交各种进度控制总结报告。
（3）、 动用前准备阶段的合同管理。进行各类合同的跟踪管理，并提供合同管理的各种报告，能够协助业主处理有关工程索赔事宜，并处理合同纠纷，协助处理合同中的未完事项。
（4）、 动用钱准备阶段的信息管理。进行各种工程信息的收集、整理和存档并能够提供各类工程项目管理报表，督促项目实施单位整理工程技术资料。组织提交竣工资料，组织编制重要设施的使用及维护手册。
二、业主方项目管理存在的问题
1、对监理单位的管理不规范
一些建设单位认为监理可有可无，在施工实施过程中，不完全授权于监理，不信任监理，仍按照传统的项目管理模式，事无巨细，全抓全管，甚至绕过监理直接对施工现场进行监管。这样，不仅监理单位不能做到真正独立、公正的执业，而且业主方也未能充分利用、发挥监理单位的监管协调职能，反而给自己增加了工作量，很难确保工程建设质量、提高工程建设水平。现如今工程规模日趋庞大，功能、标准要求越来越高，新技术、新工艺、新材料也不断涌现，如果业主不依靠专业化的监理单位，不对监理进行充分的授权，那么业主是很难依靠自身的力量对工程项目进行科学、合理的管理。
2、不重视安全管理的控制
工程项目建设过程中，很多业主没有意识到自身在项目安全控制中所起的关键作用，没有承担相应的职责。大部分业主错误地认为，把工程发包给承包商，把工程监督委托给监理单位后，工程安全上的事都是承包商和监理单位的责任了，自己就不用过多地参与了。其实并非如此，在工程项目建设过程中，业主积极主动地参与安全管理不仅非常必要，而且还能起到关键的作用。
3、不重视进度的控制
项目进度控制，与投资控制、质量控制一样，是业主方项目管理的重点内容之一，但在目前工程项目建设过程中，业主方忽视了对进度的控制。在对工程进度控制的过程中，有些业主为了压缩工期，不考虑各个阶段的客观环境及条件，一味要求设计、施工等加快进度，容易导致质量及安全事故的发生。有些业主资金筹措不到位，不能保证按时支付工程款，致使工期拖延或者停工。还有些业主由于项目决策阶段考虑不全面，在项目施工过程中设计变更、增加工程量的情况时有发生，会严重影响工程进度。