进入第三季度，共青团工作迎来了一个重要阶段：一是建党九十周年是共青团开展思想引领工作的重要契机；二是基层组织建设进入深入推进阶段；三是全年工作已经开展一半，第三季度是一个承上启下的阶段，总结上半年工作下面是小编为大家整理的挂职季度总结【五篇】,供大家参考。
挂职季度总结范文第1篇
进入第三季度，共青团工作迎来了一个重要阶段：一是建党九十周年是共青团开展思想引领工作的重要契机；
二是基层组织建设进入深入推进阶段；
三是全年工作已经开展一半，第三季度是一个承上启下的阶段，总结上半年工作情况，部署下半年工作计划。结合上述情况，现将第三阶段工作予以总结。
一、深入推进团的重点工作
1、深化基层组织格局创新。在杨陵区下辖五个乡（镇）、街道全面完成“1+1+X”模式建团的基础上，以《关于进一步加强“党建带团建”切实做好农村团组织建设工作的意见》（杨组发〔2011〕8号）文件为保障，结合党委换届，积极与各乡镇、街道联系沟通，截止7月底，全区91个村、社区全面完成团组织换届工作，切实加强了基层团组织力量。
2、坚持党建带团建，推进非公企业和两新组织团建。
为进一步推进非公企业和两新组织团建工作，我们对全区非公企业和两新组织数量、青年构成情况进行充分摸底；
其次，积极争取党组织的支持，对于已经建立党组织并符合建团条件的非公企业和“两新”组织，依托已经建立的党组织开展团建工作，以党的建设带动和促进团的建设。再次，凝聚合力建团，加强与工会、工商联等部门的沟通联系，充分整合团建资源，形成协作推进的工作合力，联合杨凌示范区工商业联合会下发《关于在非公有制企业和“两新”组织建立共青团组织的实施意见》（杨联发〔2011〕8号），并发放了《组建团组织告知书》，指导工作具体开展。截至目前，全区建非公企业团支部10个，农民工聚集地团支部1个，农业专业合作社团支部9个。
3、开展小额贷款和青年农民技能培训工作。积极与区人力资源社会保障局联系合作，开展订单式培训301人，发放青年小额贷款35人175万元。
4、大力开展青年文明号创建和青年就业见习基地工作。积极与驻区企事业单位沟通，开展青年文明号的宣传工作，对符合条件的单位开展了初步考察工作。筛选有实力的企业合作建设青年就业见习基地。
二、全面部署下半年团的工作
1、召开半年工作会议。7月15日，共青团杨凌示范区工委召开2011年上半年全区共青团工作会议。全区各乡镇、街道办团委书记、副书记，区级机关团委书记，非公企业和两新组织团委书记代表参加会议。会上，各基层团委书记进行了半年工作述职，区团委也对上半年的工作进行了总结并对下半年的重点工作做了全面的部署，对下半年团的工作开展起到了很好的推动。
2、召开全区少先队工作会。9月8日，联合区文教局召开全区少先队工作会。会上，表彰了2011年度发挥队刊作用引导少年儿童争当“四好少年” 优秀单位、先进个人；
三名同志进行了大会交流；
总结了上一阶段全区少先队工作开展情况并对下半年的工作进行了安排和部署。
三、搭建校地合作平台
利用杨凌示范区良好的资源条件，为学校社会实践提供平台。我们积极联系杨凌区相关单位和部门，安排长安大学青年马克思主义者培养学校第四期培训班学生骨干实践团深入杨凌示范区现代农业创新园、杨凌今日景艺生物科技有限公司、康农菌业有限公司等现代农业科技公司和鑫华府农民专业合作社开展调研。
四、加强学习
当前，摆在全党、全团面前的一项重要任务，就是学习贯彻胡锦涛同志在庆祝中国共产党成立90周年大会上的重要讲话。这对于我们，既是一次把握规律、把握未来的理论学习，也是一次坚定信仰、坚定方向的党性教育。我拟定了学习提纲和学习内容，在全区半年工作会上，与全区团干部集体学习了胡锦涛总书记“七一”重要讲话，收效良好。
挂职季度总结范文第2篇
（一）百分量化考核类：即根据各科室目标责任状以及个人岗位责任状的规定，对需要进行百分量化考核
的内容进行百分量化分解落实，折算分值计算奖惩。
（二）定额考核类：即一是交办的工作任务无特殊情况，未按时完成或完成了未达到质量要求的，视造成工作损失的情节一次一项扣50元至500元的月度或季度奖金；
同一项工作在第二次检查时仍未完成的实行重复扣奖；
第三次检查时仍未完成除重复扣奖外，按工作失职渎职予以必要的纪律处分。二是违反上级或区局有关规定、制度，按有关规定、制度定额扣奖，定额扣奖数额视造成工作损失的情节一次一项扣5元、50元至500元的月度或季度奖金，情节较重的另按工作失职、渎职予以必要的纪律处分。
二、个人岗位目标责任状考核的内容：
（一）个人与科室签定岗位责任状的完成情况。
（二）个人遵守上级和区局有关规定、制度的情况。
（三）个人完成市局、区局、科室安排的临时性工作计划的情况（会议安排、口头交办和书面下达等形式）。
三、个人岗位目标责任状考核的办法：
（一）以科室为单位实行科长负责制，对各岗位履职情况进行按月考核，建立各岗位人员目标责任状考核档案。主要有：
1、政策法规科开展的执法责任过错追究的情况与执法质量考核的结果。
2、办公室开展的机关工作纪律的检查情况。
3、人事教育科和办公室统计的政治业务学习、考试的情况。
4、办公室文明办统计的争先创优的情况。
5、监察室开展的廉政纪律的检查情况。
6、征管科开展的征管质量检查考核、个体税收质量考核、电子办税考核以及数据质量管理系统考核的情况。
7、各科室对科员日常工作以及临时性工作的完成情况考核。
（二）各科室将考核情况按照责任状考核标准计算个人考核得（扣）分，并上报人事教育科汇总。
（三）人事教育科汇总、计算、统计各项考核结果，必须于次月10日前完成，报局长办公会议讨论决定后予以公示。考核结果按月汇总、按季兑现，每季终了后的10日以内报财务后勤办奖惩结帐兑现，需要予以纪律处分的，按
规定的程序移送相关部门处理。
四、个人岗位目标责任状考核的奖惩：
（一）奖惩措施为：
1、各种考核结果与区局发放的根据岗位系数计算的“四考两挂”奖金挂钩考核。
2、各种考核结果与党纪、政纪挂钩予以责任追究。
3、各种考核结果与评先表优挂钩，并作为评选先进工作者（标兵）等重要依据。
（二）奖惩计算为：
1、定额考核结果按扣款定额执行。
2、百分考核结果按考核得分计算经济奖惩数额，计算公式：年度经济奖惩数额=“四考两挂”奖金×岗位系数÷区局平均得分×各岗位考核得分，由所在科室落实奖惩数额。
（三）由于工作严重失职、渎职出现有下列情况之一的扣发全年“四考两挂”奖金，并实行评先表优一票否决，情节严重的予以纪律处分。
1、超计划生育的。
2、发生严重违法违纪案件，被地方纪检、监察、司法机关处理的。
3、发生消防、社会治安、车祸等重大安全责任事故的。
4、有关工作因严重失职被新闻媒体曝光或有关部门通报的（含市长热线）。
5、在行风评议中出现重大问题，在地方评议中被点名批评的。
6、越级到省（省局）、市（市局）、区（区局）等有关部门无理取闹或群体上访，造成恶劣影响的。
7、对区局的决定和上级的有关规定拒不执行的。
（四）由于工作严重失职、渎职出现有下列情况的，一次扣“四考两挂”奖金300元，并实行评先表优一票否决，情节严重的予以纪律处分。
1、越权审批税务文书，擅自扩大、审批减免退税的。
2、专用（普通）发票、专用设备丢失、被盗及非正常损失，造成重大责任事故的。
3、由于工作失职渎职、严重不负责任造成金税工程运行质量发生重大事故的。
挂职季度总结范文第3篇
为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。
本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额;“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。
薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。
第二章工资结构
一、基本组成
员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度;质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩;效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。
二、技能工资
技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。
三、质量奖
根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。
部门经理以上人员每月开展一次管理评审;主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。
四、效益工资
根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置(见附件)，其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：
1、确定月度效益工资应发总额
将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。
2、确定部门效益工资实发总额
根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门;部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。
为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。
3、部门内员工效益工资的分配
由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。
五、相关补贴
设以下两种补贴：
夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工(含季节工和实习生)，享受每天2元的夜班津贴。
店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。
第三章工资确定与调整
根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资级别标准见工资等级表。
新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资
达成初步意向，其中试用发转正工资的80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。
根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人事变动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。
第四章工资结算
于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺延;效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力资源部联系。
根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休，各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个月随工资一次性发放，特殊情况除外。
员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。
员工缺勤按以下方式计算：
假种:法定假年休假产假计划生育假慰唁假病假旷工
旷工1天=事假3天，以此类推。一月连续或累计旷工3天(含)以上，视为员工个人自动解除劳动关系，大厦不支付任何费用。
离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担，从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。
第五章福利
为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧，设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。
除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。
薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。
本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管理办法执行。
附件：工资等级表、部门经理以上人员月度管理评审制度、
挂职季度总结范文第4篇
关键词：非运输企业 中层管理人员 工资分配 模式
中层管理人员是铁路非运输企业的中坚力量和连接上下级的桥梁，是企业战略和经营任务贯彻实施的组织者和执行者，在企业所有管理者中处于重要的、关键的地位，他们的工作态度和业绩对企业持续健康发展具有重要意义。如何通过有效的工资分配模式，调动中层管理人员的积极性、主动性和创造性，增强他们的责任感，迫切需要我们认真地加以研究和思考。
一、现行工资分配模式
通过调查，目前铁路非运输企业对中层管理人员采取档案工资（包括基本工资、辅助工资、津贴补贴）+奖金的工资分配模式。其中：
基本工资包括岗位工资和技能工资，根据路局确定的岗位、技能工资等级标准确定。
辅助工资包括工龄工资和固定效益工资，根据连续工龄的长短确定，2001年以后参加工作的人员不再发放固定效益工资。
津贴补贴依据铁路总公司和路局规定的标准和范围发放。
奖金采用奖金基数乘以岗位系数的标准发放。奖金基数各企业根据自身经营效益设定；
同一企业中的中层管理人员岗位系数标准一致。
二、现行工资分配模式存在的问题
1.工龄因素
技能工资、固定效益工资的高低在一定程度上与工龄成正比，和人员的技能、企业的效益脱节。不仅没能起到应有的激励作用，相反引起了新老职工在分配上的矛盾。
2.行政级别因素
岗位工资、奖金系数按行政级别确定，使得同一单位不同部门中层管理人员的岗位工资、奖金完全相同，不能体现岗位职责、工作内容和工作完成难度系数的不同，无法实现工资分配的内部公平。
3.考核对象因素
各企业只对部门、基层单位进行绩效考核，没有根据中层管理人员的岗位职责、工作内容和要求制定专门的绩效考核办法，使工资收入与其工作业绩联系不紧密。
4.增长手段制约
中层管理人员工资和企业负责人及本系统、单位职工的收入不挂钩，使职务晋升成为工资增长的主要手段，无法调动工作的积极性和创造性。
5.企业间差距大
由于各非运输企业在政策支持、市场化程度、企业规模、经营业绩、安全管理等方面的差异，造成各企业之间中层管理人员的工资水平差距较大，无法实现工资分配的外部公平。
6.岗位差异化程度较低
工资分配的重要职能是激励员工发挥最大潜能。由于现行中层管理人员的工资分配平均主义严重，岗位贡献的差别无法通过工资分配得到体现，激励作用无法有效发挥。
三、完善工资分配模式的建议
通过对铁路非运输企业中层管理人员工资分配模式的分析，针对存在的问题，建议对中层管理人员建立并完善以岗位评价为基础、以绩效考核为主导的工资分配模式。
1.原则
坚持工资分配与岗位职责、工作业绩考核相统一，与企业经营者收入、企业效益、系统职工收入和本企业职工收入水平挂钩，促进收入分配公正、透明，充分发挥工资分配的激励和导向作用。
2.方案
铁路非运输企业中层管理人员的年度工资收入由月度基本工资、季度效益工资、年度绩效奖励三个单元构成。具体来说：
（1）月度基本工资
月度基本工资是对中层管理人员的基本回报，与其工作业绩不挂钩。月度基本工资的确定主要依据本企业在岗职工平均工资水平、岗位等级以及结合非运输系统在岗职工平均工资水平。
月度基本工资=（上年度本企业在岗职工平均工资×60%+上年度非运输系统在岗职工平均工资×40%）×岗位等级系数÷12。
第一，岗位等级评定。在原来的工资分配模式中，所有中层管理人员处于同一等级上，无法体现不同岗位的价值差异。因此，开展岗位评价，确定岗位等级成为确定基本工资的基础。为此必须根据知识技能、岗位责任、工作强度、工作环境等要素对中层管理人员进行岗位等级评定，评定结果分为A-D档。
第二，岗位等级系数。对应岗位等级分设为四档，岗位等级系数为1.2-1.5，岗位等级系数的设定应充分考虑基本工资标准水平和其在全年收入中所占比例，建立相应的动态调整办法（见表1）。
表1 中层管理人员岗位等级、岗位等级系数对应表
岗位等级 A B C D
岗位等级系数 1.5 1.4 1.3 1.2
（2）季度效益工资
季度效益工资以月度基本工资为基数，与企业季度经营业绩考核结果和中层管理人员季度工作业绩考核结果挂钩，由企业、岗位季度经营业绩考核等级系数决定。
季度效益工资=月度基本工资×60%×岗位季度考核系数×企业季度考核系数。
第一，企业季度考核等级按照铁路局经营业绩考核办法的规定，根据路局公布的考核结果，核定企业季度考核系数。
第二，岗位季度考核等级由各企业制定中层管理人员考核办法，具体考察工作技能、方法、态度、业绩等方面，采取强制分布法，强制比例分别为20%、60%、20%，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，核定岗位季度考核系数（见表2）。
表2 单位、岗位季度考核对应系数表
单位季度考核等级 优秀 良好 合格 不合格
单位季度考核系数 1 0.75 0.5 0
岗位季度考核等级 优秀 称职 基本称职 不称职
岗位季度考核系数 1 0.8 0.6 0
（3）年度考核奖励
年度考核奖励主要根据企业年度经营业绩考核结果等级和岗位综合考核评价结果等级而设定的工资单元。
年度考核奖励=（∑月度基本工资+∑季度效益工资）×20%×岗位年度考核系数×企业年度考核系数。
岗位年度考核系数根据企业制定的岗位年度考核办法确定，企业年度考核系数按照路局公布的年度经营业绩考核结果确定。
（4）中层管理人员
中层管理人员年度基本工资、季度绩效考核和年度考核奖励之和，原则上不得超过本单位党政正职年薪标准的70%。
（5）中层副职人员
中层副职人员的月度基本工资、季度效益工资、年度考核奖励，可按其正职的70%-80%进行确定。
四、配套措施
1.强化工资预算管理
各单位要根据铁路总公司和路局工资政策的变化，结合本企业的经济效益，加强工资预算管理，在实施中层管理人员工资分配模式的过程中确保职工收入增长不低于路局确定的调控指导增幅，工资总额控制在路局计划之内。
2.加强日常考核与支付管理
工资支付采取“月预支，季考核，年结算”的方式，同时做好日常考核记录、预警诫勉等基础工作，为年度工资结算和综合考核评价奠定坚实的基础。
3.不断优化岗位等级评定和业绩考核办法
各企业应根据自身发展规划和重点，结合分配模式的实施效果，不断修正完善岗位等级评定。同时对岗位业绩考核办法应根据企业整体经营目标的变化，形成不断制订计划、执行、改正的循环过程。
4.建立完善责任追究制度
采用绩效考核、责任风险与经营审计相结合的约束模式，不断完善对考核数据失真、违反财经纪律、隐瞒重大经济损失和违反规定获取规定外其他工资性收入等问题的责任追究制度。
五、效果分析
通过完善非分配模式，打破了中层管理人员行政级别的限制，充分考虑了各部门在为企业创造经济效益中所起作用的大小，体现了关键岗位的价值，使得工资分配适当向关键岗位倾斜。
在制定中层管理人员工资分配模式时，不但考虑了企业、系统内中层管理岗位之间的工资差距，还注重中层管理岗位与企业经营者、职工收入的对应平衡关系，使相互之间工资差距拉得不太大，增加了职工的接受程度。
通过岗位等级系数的调整，打破了以往平均主义的形式，工资分配的内部公平性得以保证。同时避免各系统内企业之间中层管理人员的工资水平出现较大差距，保证了工资分配的外部公平。
该分配模式将绩效考核的重点转向中层管理人员，强化中层管理岗位的考核，将分配到部门的绩效指标落实到中层管理岗位，再落实到岗位的人员，层次传递，促进企业经营目标的实现。
总之，在非运输企业经营规模、效益不断提升的大背景下，如何不断完善中层管理人员工资分配模式，统筹兼顾好企业经营者、中层管理人员、职工的利益关系，不但既关系到中层管理人员的切身利益，又关系到企业的持续健康发展。如何不断完善工资分配的杠杆作用，平衡各个层次的分配关系，将是劳资工作人员持续面对的课题。
参考文献
[1]吴文艳.企业中层经理薪酬激励设计要点[J].中国人力资源开发，2006（5）
[2]程国平.我国经营者年薪制实施模式的分析与研究方案的设计[J].管理现代化，2002（1）
挂职季度总结范文第5篇
关键词：人力资源管理；
考核机制；
考核体系
一、考核的重要性
众所周知，工作考核是人力资源管理链条中一项极为重要的基础性工作。因此，考核结果自然是人力资源体系其他环节主要的基本资料的来源和依据。最后，工作的考核对企业未来人力资源的安排与调动有着极为重要的启示性作用。
我们都知道：第一、工作考核在组织诊断中考核机制的发挥能够发挥着巨大作用，并能够发现组织中存在的问题；
第二、组织诊断能够为人事决策提供更加优化的决策动力，并为员工在薪资、晋升和奖励等方面提供坚实的依据。施行考核机制有利于根据特定员工的不足而进行有针对性地培训，从而确立培训计划和所达到的目标，最终能够提高员工有效性，从而保证企业工作人员的努力前景与企业的发展方向相一致。总之，工作考核将大大地促进员工职业发展，从而使得员工认识到自身的缺陷，进而明确今后的努力方向。反之，工作考核的缺失将导致人力资源管理体系失去真实性和合作精神的有效性。现阶段，我国企业核心矛盾之一便是：激励与约束不匹配的问题，而这一问题的原因正是缺乏合理的考核机制。
二、问题呈现
根据研究我们发现，激励与约束不匹配的问题主要表现在如下三个方面：
问题之一：考核方式不科学。换言之，该种考核方式并非真正意义上的考核，即每年只考核一次的年底考评，改考核方式既不能实现考核的目的，又影响企业未来的发展。
具体体现在如下四个方面：
（1）该种考核方式过程极为简单，且考核内容流于形式。熟悉该种考核方式的人都知道，该考核方式即在年底时分，每人写一份自身工作的总结，交给相应的主管领导评价。之后，相应的主管领导交给经理办公会。在经理办公会议上，公司相关领导集体作出决定从而确定考核结果。如此，年底考核便成了“走秀场”、“形式主义”，不仅无法有效地把员工的绩效的优劣区分开，还进而影响企业员工的工作积极性。
（2）考核周期过于漫长。该种考核方式在每年年终只考评一次，因此无法经常性、及时性地跟踪员工的绩效表现。因此，该考核方式无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此以往，企业工作人员的敬业精神将遭到弱化，进而形成不良的组织氛围。
（3）考核指标主观性大，随意性太强。因此，该种考核方式不仅不全面，而且还无法真实地衡量考评者的工作绩效、能力和工作态度。因此，该种过于随意化的考核方式不能从考核结果上决定员工的薪酬，还不能激励和鞭策工作努力的员工。
（4）考核结果相对孤立。所以，组织目标和个人发展目标无法与相关的考核内容和形式紧密的结合起来。
问题之二：
考核结果不能起到公平评价、提高员工绩效的作用。
目前，大多数企业中考核的整个程序往往是上级公司布置考核任务，人事部接到任务后再组织各部门人员进行考核，最后把考核结果锁进保险柜。这体现出实务中存在的三个问题：
（1）考核结果缺乏有效的沟通――“我表现到底怎么样？”
（2）考核结果差别不大――“干好干坏一个样”
（3）考核结果没有与奖惩挂钩――“考核不影响收入，谁会在乎考核结果”员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，因此，考核制度引入。然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用。
问题之三：
考核制度执行不严肃，好的制度无法导致较佳的结果。
在现代化的市场经济之中的企业，其管理水平已日趋得到完善，但是为什么如此多的优良制度却未取得良好的结果呢？究其原因则在于没有严肃的态度。在一份机构调查中，在一份被采访的员工中，其中近六成的工作人员认为自身所在的部门对自身的评价极为不公平。由上可知，在日常企业中人力资源管理制度“有制度、没执行”现象时常发生。
三、解决方案
（一）考核体系设计原则
考核体系的设计应当遵行下列原则：
（1）客观性原则：能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。
（2）针对性原则：根据不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）进行不同权重的评价结果。因此，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例会依据不同的职位设置与部门差异而有区别。
（3）效率性原则：在较少的时间、人力资源投入的情况下，能够取得较佳的考核效果。
（4）全面性原则：通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况。
（5）相关性原则：每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等。
（二）根据不同的考核对象从而确定考核主体与考核频率
针对不同的考核对象，施行不同权重的考核内同。在此，考核主体具体分为三类，即上级、统计和下级。
除此之外，相差各异的考核对象的考核频率也有所不同。由于不同考核对象的工作性质，因此考核的频率也有所不同。有鉴于此，主要采用的是将季度考核与年度考核结合的考核方式。通过季度考核（一年四次）的方式，一方面可以避免月度考核导致的考核成本大增，另一方面成功避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时纠正在工作过程中所出现的问题。
（三）根据岗位的特点设置考核指标的权重
此类考核方式应当分别从态度考核、能力考核和业绩考核三个层面加以展开。换言之，从工作过程的层面体现的态度、在工作过程中展现员工的工作能力能力以及从工作结果方面体现的业绩一同描绘考核结果的方方面面。因此，应当根据考核对象的不同而设置不同的指标权重。具体内容参见表2。
说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。
（四）不同考核对象的考核方法
1.对工人施行直接上级考评方法
工人考核由直接上级全权负责，针对绩效中的工时考核，态度中的考勤、纪律性、服务态度、合作精神以及能力中的专业知识技能这些维度进行考核。考核由季度考核和年度考核结合进行，季度考核结果与每月绩效工资挂钩，年底整体考核结果与晋级和年终奖金挂钩。
2.对科员施行直接上级和同事考核方法
科员考核由直接上级和同事负责。直接上级从绩效中的任务和态度中的考勤、纪律性、服务态度、合作精神以及能力中的专业知识技能这些方面把关，权重占70%。同事则需要对态度中的服务态度和合作精神进行考核，占比30%。科员考核也是在每季和年底进行，季度绩效考核结果与每月绩效工资挂钩，年底整体考核结果与年底奖金、职称评定以及晋升/晋级挂钩。
3.对中高层管理者（总经理除外）施行360度的考评方法
对中高层管理者（即副总和部门经理）的考评主要采用360度考评方法。该考核方法的考核主体包括直接上级、下属，以及相关部门。在这些考核主体之中，直接上级考核的主要维度是绩效考核中的任务、周边和管理绩效与能力考核中的管理和专业知识，所占权重为50%。与此相对应的则是：下属考核的主要维度是能力考核中的管理能力，占比20%。相关部门的考核维度是绩效中的周边绩效，所占权重是30%。中高层管理者的考核在每季和年底进行，季度业绩考核结果与每月绩效工资挂钩，年底整体考核结果与晋升/晋级和培训发展挂钩。
4.总经理由董事会考核
负责对总经理的考核乃是由董事会进行，即考核总经理的业务素质。考核的内容主要包括：绩效（业务绩效、管理绩效）和能力两方面。在考核过程中需要格外注意的是：绩效中的财务指标可以成为决定性地指标。针对总经理的考核频率核定为一年一次。对总经理考核的最终结果与年底奖金结合在一起。
四、考核结果的确定
通过以下公式得出考核的最终结果：
考核结果=上级考核分数×权重+同级考核分数×权重+下级考核分数×权重
其中，各级考核分数=能力指标×权重+态度指标×权重+业绩指标×权重
最终的考核结果应当强制公布，从而避免有考核无改进的现象。否则，考核结果未公布就等于没有施行考核。在对考核结果的公布这一问题时应当具体地，做到如下几个方面：
（一）考核结果作为确定员工绩效工资的依据
职工的最终薪资完全依照“薪资=月收入+年底奖金”这一公式，其中月收入主要包括：固定工资和绩效工资两部分。所谓固定工资涵盖有：岗位机制和技能决定，而绩效工资则根据年度考核结果加以核定；
最后，年底奖金应当直接与年度考核结果挂钩。如此，方能实现考核结果与最终薪资的合理化，为企业未来的发展做好先期预测。
（二）考核的结果作为人员变动的根本依据
正如前面所言，考核并不仅仅是为了考核而考核，而是通过考核的方式对企业未来包括人事问题等在内的诸多问题进行合理的规划，从而实现企业的合理、有序的发展。因此，考核的结果往往成为企业内部人事问题的重要参考。在这里，建议采用图1的矩阵从能力潜力和业绩两方面确定人员（7大类）是否变动。换言之，明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质是指能力潜力，而基于业绩考核得分则是指员工的业绩。
图 1人员变动矩阵
综上可述，考核是整个人力资源管理流程的运行的动力之一，因而对人力资源管理的有效推进具有重大意义。通过业绩考核，企业可以实现人力和现有的职责/任务的评估，并相应的找出潜力员工并着重培养，从而为企业未来的又好又快的发展提供人员方面的配置。毋庸置疑，考核并非为考核而考核，乃是为了使得员工能得到更好的发展，从而为企业提供更好的业绩而施行的。因此，考核的结果还需要注重企业员工的满意程度。总之，正确的履行考核职能一方面依靠一套完整的体制，另一方面还需要整个企业员工关于考核观念的整体性认同。最终，完整的考核制度对企业的发展具有长远的效益。
参考文献：
[1]赵曙明著.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
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