银行渠道部经理工作范文第1篇关键词：金融新常态；商业银行；渠道转型；互联网金融中图分类号：F830.33文献标识码：B文章编号：1674-2265（2015）09-0059-08中国经济发展新常态必然下面是小编为大家整理的2023年银行渠道部经理工作【五篇】【精选推荐】,供大家参考。
银行渠道部经理工作范文第1篇
关键词：金融新常态；
商业银行；
渠道转型；
互联网金融
中图分类号：F830.33 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2015）09-0059-08
中国经济发展新常态必然伴随金融发展新常态，作为金融发展新常态的重要组成部分，金融结构新常态对国内商业银行的经营发展产生了深远影响。渠道是商业银行营销的平台和途径，渠道的多寡、完善程度以及运营效率，体现了商业银行的市场竞争、渠道建设及其运营能力，构成了商业银行核心竞争力的重要内容。国内商业银行渠道可分为物理网点渠道、自助渠道和电子渠道三类，它们相互融合、互为补充，共同为客户提供更加多样化的金融服务。各类渠道是在不同时期以独立的、无统一标准的方式陆续建立起来的，业务系统各自为政，渠道冲突较为明显，增大了商业银行的经营管理成本。随着利率市场化步伐的加快，商业银行传统盈利空间收窄，物理网点渠道固定运营成本提高，金融脱媒态势显现，互联网金融迅速崛起对传统商业银行形成冲击，在新常态下如何加强渠道建设管理，优化服务流程，改进服务效率，提高客户满意度，是国内商业银行面临的一项重大现实课题。
一、厘清国内商业银行渠道建设的几个问题
近年来，有关商业银行渠道建设管理的研究，成为行业内外研讨的热点之一，各种观点层出不穷。例如，随着互联网金融的异军突起，客户消费习惯正在发生显著的变化，传统银行渠道在变革中发展，“物理网点无用论”成为一个焦点话题。做好商业银行渠道管理，首先要厘清渠道建设中涉及的几个问题，总结渠道建设的趋势与规律，这样有利于提升商业银行渠道建设管理的效率。
（一）如何看待互联网金融对商业银行的渗透
银行业本身就具有IT属性。从实践来看，商业银行利用互联网技术开展业务，主要经历了三个阶段：一是利用互联网技术致力于金融电子化的探索阶段，在这一阶段中，电子渠道得到了快速发展；
二是利用互联网技术致力于金融创新阶段，在这一阶段中，商业银行不再简单地将互联网看成是一种渠道，而是围绕互联网不断地尝试创新金融业务，发现和发展新型客户；
三是利用大数据致力于市场营销模式创新阶段，在这一阶段中，国内主要商业银行开始涉足电商领域，迅速搭建电商平台，呈现出多元化的电商平台发展格局。
尽管商业银行不断利用互联网技术促进自身的创新发展，但互联网金融的迅猛发展，对商业银行的渗透构成了多方面的挑战。尤其是社交网络的出现，改变了金融信息的传递方式和传播路径，互联网企业通过社交网络，可以汇集大量信息，为金融交易奠定了信息基础；
又如，互联网技术改变了传统的支付方式和支付渠道，商业银行作为支付中介的地位受到冲击；
再如，存款的流失等对银行负债端、融资的提供等对银行客户端、线下POS的争夺等对银行盈利端，均构成了深层次影响。
用竞合关系来比喻当下互联网金融与传统商业银行的关系，是较为恰当的。虽然互联网金融从各方面对国内商业银行经营带来了前所未有的冲击，但是它们之间可以做到优势互补、共生共荣。互联网金融的主要优势在于服务半径更广、经营成本更低、客户体验更优、信息应用更强。我国银行业有百年发展史，形成了不可替代的优势，例如客户基础、服务网络、资金供给、风险控制、产品组合等多方面。互联网企业与商业银行加强经营管理领域的合作，尤其是数据管理方面的合作，对于双方的业务发展具有重大影响，此前，已有花旗银行和脸谱公司通过数据合作共同开发市场的成功案例。
（二）如何看待物理网点渠道的存在价值
从世界范围看，全球金融危机以来，尽管国际银行业经历了剧烈的调整与变革，但是各国银行并未放缓对渠道建设与优化布局的步伐。在物理网点渠道发展上，后危机时代以来，各国银行业服务密度整体呈现先降后升的态势。除欧洲外，美国、金砖国家、亚太及新兴市场国家和地区，在服务总量上实现增长，金砖国家增速尤为明显，这表明银行渠道服务密度与其人均收入水平、所处经济发展阶段呈显著正相关关系。从国内来看，国民人均收入水平不断提高，国内经济长期向好态势没有改变，物理网点渠道建设力度不断加强，服务密度不断加大，物理网点渠道的主体地位未发生动摇。
客户在获取金融服务、购买金融产品、办理金融业务时，出于对信任和沟通的基本要求，不可避免地需要进行面对面的交互，单从这一角度分析，即便互联网金融极度发展，线下渠道也会继续存在，物理网点渠道仍然保留着存在的价值。加之当前第三方支付机构大举布局线下POS市场、P2P平台开展线下征信审核业务，这些都说明金融属性所决定的面对面沟通的价值所在。
（三）如何看待互联网思维对商业银行渠道建设的影响
互联网思维由体验至上、开放包容、平等普惠三个基本面组成。
就客户体验而言，商业银行同互联网企业相比，存在一定差距，根本原因在于，它们之间在经营逻辑上存在差异。互联网企业通过提升客户体验尽可能地为客户创造价值，而银行则通过规范的制度流程和严密的风险防控，最大化地提高投入产出效率。单从产品设计过程这一点看，国内商业银行要做到客户体验至上，还有很大差距，例如新产品需求提出后，论证、立项、开发、测试再到上线，需要数月甚至一年以上的时间，对市场需求的快速响应能力，远不及互联网企业。
相对于互联网的“开放”，国内商业银行在渠道创新思维上较为封闭。仍以产品为例，通常采用明确分工、高度协同、互相牵制的传统模式，难以满足当下互联网时代产品创新的要求。2012年，发端于美国的“智能网点”进入国内，国内大型商业银行、主要股份制商业银行均建成了“智能网点”，逐渐形成了“注重形式，忽略本质”的误区。一些银行不惜高额投入，拼“智能”、求“数量”、讲“面积”、重“豪华”，却缺少人文关怀、顺畅流程、系统迭代、倾听心声，与互联网企业开放包容的理念相比，仍需进一步改进。
互联网金融具有普惠金融的特征，最好的例子就是推出了“碎片理财”服务，进入门槛为1元人民币。金融产品的平移，并未因技术手段的改变而增加成本，反而大大降低了运营成本和服务价格，同时扩大了服务范围，人人都有平等地享有金融服务的权利。
二、国内商业银行渠道建设现状分析
20世纪90年代末以来，随着信息技术在银行业的广泛应用，国内商业银行陆续推出了自助语音、电话银行、网上银行和手机银行等服务，形成了“物理+虚拟”的OAO（Online And Offline）全渠道服务体系。而国内商业银行各渠道比较见表1。
（一）总体情况
1. 物理网点渠道不断改造升级服务功能。据我国银行业协会《2014年度中国银行业服务改进情况报告》（以下简称“服务改进报告”）披露的数据显示，截至2014年末，我国银行业金融机构网点总量达到21.71万个，新增营业网点6800多个，在全国49个金融机构空白乡镇、2308个城镇社区和318个小微企业集中地区均增设了银行网点，50多万个行政村实现了基础金融服务全覆盖，有效形成覆盖城乡、服务多元、方便快捷的网点布局体系。近年来，国内各商业银行大力优化网点环境和功能分区，截至2014年末，实现功能分区的营业网点达11.87万个，装修改造标准化网点1.85万个，已有31家商业银行的全部网点实现了功能分区。
物理网点渠道的运营成本要高于自助银行和电子银行渠道，通过对样本银行效能情况的分析，在某些指标上，各行的差距较为明显。我们选取网均利润、网均存款和网均中收三个经营效益指标和网均费用、成本收入比两个成本费用指标进行分析（见表2）。招商银行以5838万元的网均利润位列样本银行之首，比农业银行高出7.7倍，4家股份制商业银行网均利润均超过3000万元，而5家大型商业银行排名靠后。从其他两项经营效益指标来看，招商银行一枝独秀，其他3家股份制商业银行均有不俗的表现。交通银行三项经营效益指标在5行中遥遥领先。农业银行的网均费用指标在样本银行中最低，为762万元，仅为招商银行的1/7倍，5行整体网均费用低于4家股份制商业银行，但相对于民生银行来说，整体优势并不明显。成本收入比直接反映出各行的投入产出效率，从各行这一指标看来，华夏银行最高，达到了37.57%，中信银行最低，仅为23.42%，均值为30.34%，表明国内商业银行成本控制水平仍有待进一步加强。
2.自助渠道覆盖面不断扩大。服务改进报告显示，截至2014年末，我国银行业金融机构自助设备达到65.4万台，新增2.7万台，同比增长4.33%；
交易总量达396.22亿笔，较上一年增加24.7亿笔，同比增加6.65%；
交易总额50.53万亿元。自助设备更多投向二、三线城市和乡镇，扩大了金融服务范围。根据9家样本银行2013年和2014年年报披露的信息，各行自助设备投放力度不断加大，自助设备增长率都达到了两位数，大型商业银行和股份制商业银行的增长率大体相当。自助银行的增长却分布不均，例如中国银行自助银行增长率只有5.35%，而中信银行这一指标达到了23.47%。中信银行自助设备增长率在样本银行中也是最高的，该行在自助渠道建设上形成了均衡发展的态势。在这里需要指出的是，2013年民生银行大规模地开展自助设备辅助少量人员的社区银行建设，当年自助银行增量达4343家，2014年民生银行加大对全功能自助银行的改造力度，故自助银行在2014年呈现负增长。
3. 电子渠道给客户带来全新体验。2014年，国内同业加快电子渠道建设，2013年电子渠道业务占比在70%以上，2014年达到80%以上。从样本银行来看，三家股份制商业银行该指标均超过了90%，值得一提的是，2014年民生银行手机银行客户数量同比增长57.41%，业务增长迅猛。交通银行2013年该指标为78%，2014年达到了83%的水平。农业银行在5家大型商业银行中最高，接近90%。这说明，各行电子渠道对柜台业务的替代力度很大。未来几年，个人网银、手机银行等将会成为各行业务发展的重点。
（二）渠道战略选择
近年来，随着国内商业银行对渠道的认识进一步加深，渠道建设工作的重视程度不断提高，对渠道建设资源的投入力度也在不断加大，推动了银行业务处理的电子化、数据化和网络化。工商银行、建设银行、招商银行等，在2014年年报中，专门辟出章节，介绍渠道建设或分销渠道、网点转型情况，明确本行渠道战略。归纳起来为“渠道创新、合理布局、服务延伸、协同互补、资源倾斜”。
在国内大型商业银行中，工商银行于2014年初在国内同业中首家组建了渠道管理部，也是工商银行总行机构改革中唯一的新增部门，统筹该行线上线下渠道建设与管理。中国银行同年也成立了渠道管理部门，其他股份制商业银行也纷纷祭出渠道转型的大旗，一场以渠道建设争夺未来银行发展制高点的竞争高调拉开帷幕。样本银行的具体情况见表3。
（三）探索渠道创新
近年来，各行加强对国外商业银行渠道建设现状与发展趋势的研究，在渠道创新方面进行了诸多探索，对渠道建设管理起到了重要作用。
1. 互联网跨行业渠道。互联网跨行业渠道是部分金融业务在互联网进入便捷性极大提高和数据处理技术极大进步的背景下，依托互联网企业线上接口和创意产品，由线下的面对面交易向互联网快速迁移的结果，是依托新技术和产品的渠道创新。近年来，各行加大电子商务平台建设投入力度，5大行与民生银行等6家银行，自2012年以来，开通电子商城，取得不俗成绩。工商银行电商平台在不到一年的时间里，交易额就突破1000亿元，跻身国内十大电商的行列。为加快推进互联网金融战略，把握前沿信息科技发展成果，打造互联网金融服务新模式，工商银行还于2015年5月在国内同业率先组建互联网金融营销中心，牵头负责融e 购、融e联、融e行三大平台和支付、融资、投资三大产品线的营销推广和运营管理。
2. 社区网点渠道。民生银行在社区金融服务中走在了国内同业前列，近年来，该行坚持推进“小区金融”战略，截至2014年末，民生银行经监管机构批准挂牌的社区支行达到743家，占国内社区金融网点总量的8.8%。但国内社区网点的含金量却不高，除物理环境外，从市场定位、股权结构与组织结构、业务结构、负债结构、信贷审查等方面，目前国内各中小商业银行尚未建立真正意义上的社区银行，当前社区金融网点只是今后我国社区银行的雏形，或者说是我国社区银行发展的第一个阶段（魏鹏，2014）。所以，社区网点渠道到社区银行渠道的探索，还需要国内商业银行对社区银行经营模式定位的再认识。
3.“1+2+N”离行式自助银行渠道。2009年以来，各行积极探索自助设备与服务人员相结合的新型自助银行渠道，“1+2+N”离行式自助银行孕育而生。“1+2+N”是指一家自助银行+2名驻场银行工作人员+N个服务对象。离行式自助银行的设立坚持市场导向，综合考虑当地经济发展水平、金融资源禀赋及潜力，结合地区发展定位、城市发展规划等情况，“1+2+N”离行式自助银行重点在物理营业网点辐射500米外的大型居民区、产业园区、商业园区选址建设。“1+2+N”离行式自助银行渠道打破银行传统网点经营常规，做普通网点没有的业务，普通网点没有的客户，做可以延伸的业务，例如个人贷款、小微企业、POS收单等。目前，5大行均推出“1+2+N”离行式自助银行服务，中国银行和农业银行该业务发展速度较快。
4. 个人信用消费金融渠道。近年来，各商业银行致力于将金融服务深入到消费链条的各个环节。
2015年6月18日，国内银行业首家个人信用消费金融中心在工商银行揭牌，工行个人信用消费金融中心成立后，将整合全行的个人信用消费贷款业务，全面发展无抵押、无担保、纯信用、全线上的消费信贷业务。客户可通过工行网上银行、手机银行、直销银行以及即时通讯平台――融e联等渠道申请贷款，从申请到发放全程线上办理。
三、国内商业银行渠道建设中存在的主要问题
近年来，尽管国内商业银行在渠道建设方面进行了诸多探索和创新，取得了一些成果，但整体仍停留在传统商业银行渠道建设思路上，重交易型为主的运营模式，轻向“以客户为中心”的体验、交流、咨询、销售服务中心的转变。
（一）渠道建设缺乏整体规划
回顾过去15年银行物理渠道和电子渠道的发展轨迹，可以看出，银行业务的交易行为逐渐从网点向网络迁移，大部分线下业务都可以通过电子渠道进行。从网点向网络迁移的过程接近尾声，一个新阶段已经到来，这个新阶段概括起来有三个方面的特征：一是交易路径上，客户从PC端向移动端迁移；
二是供求关系上，银行从让客户被动接受向真正以客户为中心转型；
三是交互方式上，物理渠道从以柜台服务为主向更好的交互服务迈进。
面对渠道建设新阶段的到来，一些商业银行尚未敏锐地察觉到发展的趋势或无法适应形势发展的变化，还将渠道建设视为一种业务支持的行为，没有从整体上规划各类渠道的功能定位与布局。
国内大部分商业银行未成立统一的渠道管理部门，渠道管理由人力资源及各零售业务条线分散管理，仅作为业务支持的手段，未上升到业务管理领域的高度，渠道管理仍处于各自为政的状态，若更高层面对各渠道定位和发展缺乏统筹，“只见树木不见森林”的情况在所难免。部分银行虽然成立了渠道管理部门，并作为一类部门进行管理，但要真正形成统一规划、统一管理的运行模式，还需要时间和过程。
（二）渠道建设布局仍需优化
就物理网点外部布局来说，一些商业银行在网点建设上，未及时跟上城市发展的步伐，甚至在一些经济相对发达地区，物理网点相对偏少，投放力度不足，新兴战略要地进驻速度缓慢。与此形成鲜明对比的是，一些商业银行的老城区网点占比相对较高，辐射范围大量重叠，即便积极通过迁址新建、原址改建和“自助+理财”模式优化低效网点，但低效网点占比仍然较高。
就物理网点内部布局来说，高低柜设计不够科学，影响客户体验。“高转低”处理，是近年来大多商业银行在柜台服务上的显著变化，把原来大量非现金业务，包括小额现金业务转到低柜去处理，可以增加柜员与客户面对面的交互机会。但现在面临的问题是，方向好，但进展缓慢，究其原因是网点没有定量的标准，每个网点高柜和低柜的比例如何确定，由谁确定；
比例划定的依据是什么；
比例一旦确定，是否可以根据业务量等的变化随时进行调整，等等。
2014年，某商业银行就网点运营标准化进行试点，测算网点的高低柜营业日正常工作量有多大。该行以7家分行作为试点，对试点分行下全部网点的所有交易量进行折算，测算的结果是，绝大部分分行柜员人数是过多的。7家分行按照测算结果，一举释放出千余名柜员，而在人员优化后，现有网点柜员仍能完成原有的工作量。截至2014年末，该行全行网点高低柜配比为1.63：1，实现转岗柜员1.17万人。
（三）各渠道间难以形成竞争合力
目前，国内商业银行各渠道分头管理、分类考核情况普遍存在，渠道间尚缺乏有序的竞争，难以形成竞争合力。一是人力资源配置不科学，主要表现在高低柜数量设置不合理，中后台和机关人员过多，理财经理和大堂经理未标准化配置，专职大堂经理未能覆盖到全网点，导致营销力量不足、分流压力突出等问题。二是岗位职责不明确，主要表现在低柜柜员职责不清：在处理好非现金业务的同时，未承担起理财经理助理的角色，配合理财经理做好中低端客户营销和维护工作；
在没有业务处理时，低柜柜员未能走出柜台，协助大堂经理开展识别引导，在高柜业务繁忙时灵活调度予以支援，由此可以看出，低柜柜员应具备更高的业务技能和职业素养。三是业务考核不合理，主要表现在未将优质客户推荐情况纳入柜员考核中，并在高柜柜员和大堂经理考核中加大权重，不能较好地激励柜员、大堂经理、理财经理之间形成互动。
（四）渠道战略误区制约了转型发展
2013年以来，一些股份制商业银行、城市商业银行正试图通过低成本、更加快捷的大面积铺开社区支行网点，推动物理网点转型，抢占基础客户群体。在这里需要指出的是，社区支行甚至社区银行的发展，涵盖了发展战略、模式选择等多方面，若单纯地将网点下沉，使社区支行等同于“网点进社区”，就形成了渠道转型战略的误区。目前，国内社区支行与物理网点在服务设计、营销规则和业务考核等方面没有实质性差别，纯粹通过抢占社区、铺摊子的方法“推广”社区金融服务的粗放式发展模式值得深思。
（五）渠道发展不平衡影响竞争力和服务效能
客户行为变化、金融资源流动、信息技术发展等三方面内容，成为当下决定银行渠道转型的三个基本方向。可以预计，至少在未来几年中，物理网点的主渠道地位不会发生根本性的改变，这就需要强化物理网点的功能，不断提升其竞争能力。部分单体网点竞争力偏弱的情况在各行中都普遍存在，以某行北京市分行为例，排名前20%的网点存款总额占比超75%。建筑面积200平方米以下的营业网点占比约10%，竞争力亟待增强。此外，渠道选择问题，还导致渠道服务能力不强，对中高端客户服务相对偏弱。
（六）非物理网点渠道交易替代比例有待提高
目前，一些普通中老年客户一时无法接受自助渠道和电子渠道交易方式，偏好传统的柜台服务方式，在金融诈骗手段翻新、对象明确的环境下，认为物理网点渠道交易有安全感，宁可花费更多时间，也要在柜台办理，加之这些客户对自助渠道和电子渠道认识度低、操作相对复杂，致使物理网点仍然承担着很大的业务压力。有些银行为了分流客户，采取加大人员驻点、赠送礼品等方式，减轻柜台压力，但效果并不明显，除ATM机外，网上银行、电话银行、手机银行等电子渠道利用率偏低，或仅停留在查询等业务办理上，这一情况以大型商业银行尤为突出。
四、对加强国内商业银行渠道建设管理的建议
当前，我国经济发展已进入新常态，面对金融监管新形势、互联网金融发展新趋势、客户消费行为新变化和金融技术发展新方向，国内各商业银行应准确把握转型规律，加强渠道建设管理，提高客户满意度，服务银行经营发展。
（一）建立渠道管理机构，制定渠道战略规划
渠道管理是一个庞大复杂的系统工程，涉及银行内部多个业务条线及信息技术、财务会计、运行管理、产品创新、安全保卫、消费者权益保护等部门。前期，应由总行战略发展研究部门或人力资源部门牵头，主要行领导直接负责，推动本行渠道建设发展。中期，应制定全行各类渠道发展规划，推进渠道创新，明确渠道管理范围，这需要准确把握本行整体发展战略、行业发展趋势和客户服务需求变化，以及各项渠道对各类产品、客户和服务的作用。后期，组建渠道管理部门，全面负责物理网点和自助渠道分类、监测、系统专业评价、总量结构、功能定位和整体布局；
负责推进全行网点竞争力提升工作；
负责各类电子渠道的规划、管理、创新；
负责客户服务体系建设和管理；
负责物理网点渠道、自助渠道、电子渠道的建设、服务流程和营销流程的标准化管理；
负责制定营业网点的营销服务规范等。
（二）明确银行渠道定位，优化提升现有渠道
渠道建设过程中投入的成本很高，如果渠道定位不准确，将很难找到与之投入相匹配的高附加值客户，一方面银行进行了高投入，但未必获得高产出，另一方面客户感受未达到预期，最终会影响渠道效能。因此，银行对渠道进行准确定位，优化提升现有渠道，是进行更高层面渠道建设管理的前提条件。
1. 物理网点渠道。（1）物理网点总量适度增加，加快对低效网点的优化升级。随着商业银行传统盈利空间的收窄，物理网点渠道固定运营成本的提高，应倾向于将柜台资源留给对银行价值贡献较高的客户和确需进行面对面办理业务的客户。未来几年，各商业银行要综合考虑投入产出效率，坚持总量适度增加和存量结构调整，对于总量相对饱和的大型商业银行和农村合作银行，首要任务是调整存量结构，加快对低效网点的优化升级。（2）调整物理网点功能和经营配置。当前，物理网点整体功能已由交易功能向交易与销售功能并重转变，对于大型物理网点来说，应适当压缩高柜数量，增加低柜数量；
对于中型物理网点来说，可尝试保留个别或全部撤去高柜，小额整数现金业务由低柜通过自助机具替代；
对于小型物理网点来说，应打造成现代化自助网点，重点做大客户自助区，丰富自助服务区功能，逐步将更多的业务转移至自助端办理。在具体功能区分上，可考虑设置两大功能区：一是区域，由等候活动区和自助设备区组成；
二是业务区域，由业务咨询区、业务办理区（有高柜和低柜之分）和理财服务区组成。区域可适当配备1―2人值守，当业务区域人员紧张时，可临时支援。
2. 自助渠道。当前，线上渠道移动化、线下渠道自助化和智能化的趋势愈加明显，自助渠道在各类渠道中的突出作用进一步发挥。各商业银行应针对客户的聚集程度和类别，有的放矢地拓展自助渠道的建设，实施取款机独立布放、存取款机联合布放、存取款机和自助终端组合布放、自助发卡补充布放等多种布放方式，不断提升和细化自助设备的服务功能，满足客户差异化的金融需求。同时，应大力发展离行式自助银行，将自助银行向大型居民区、写字楼、商场、证券机构和综合超市等场所渗透，增设自助银行数量。
3. 电子渠道。个人网上银行和手机银行成为近年来各商业银行较量的重点领域。2014年以来，各行正积极探索和重点发展社交网络银行、短信银行、微信银行和电视银行等新兴的电子渠道，打造开放式、多渠道通用的电子服务平台。
（三）运用互联网思维，推动两线一体化建设
1. 树立“用户至上”理念。当前，互联网金融正在以前所未有的方式和速度影响和改变着客户的交易习惯，国内商业银行对互联网金融市场的应变能力普遍不足。牢固树立“用户至上”的服务理念，需充分学习和运用互联网思维，着眼于以合适渠道覆盖目标客户的金融需求，进而实现全渠道建设和管理，打造线上线下渠道一体化。同时，推进线上线下渠道整合，发挥标准化产品的线上渠道优势与非标准化产品的线下渠道优势，形成合力，提升全渠道服务能力。
2. 建立“互利共赢”思维。国内商业银行还需要保持开放共享心态，以互利共赢思维，科学谋划与互联网企业的深度合作。例如，2015年6月26日，工商银行与百度公司在京签署战略协议，双方计划在O2O平台、在线支付、LBS服务、移动终端开发领域展开深度合作。银行可通过大型互联网公司雄厚的互联网资源及技术优势，获取线上交易的海量客户信息等，为金融与信息技术融合发展奠定基础，而银行也可以为互联网企业提供融资、投行等方面的金融服务。
3. 挖掘网点新功能。通过渠道创新，不断挖掘物理网点新功能，提高网点利用率与线上线下协同效应。例如，提升网点预约服务易用性上，可优化预约流程，丰富预约种类，灵活运用多种渠道和方式向客户提供高效、全面、便捷的预约服务，真正实现对网点复杂业务的分流。再如，通过各种O2O 创新，不断挖掘网点新功能，提高网点利用率与线上线下协同效用，比如对于网上商城的电子商务交易，可根据客户需要，在物理网点进行贵重物品交收等。
（四）聚焦客户需求，实现交互式体验
从“隔着玻璃面对面”到“撤销玻璃肩并肩”，通常用来形容网点智能化的一种服务模式，交互式体验是亮点。智能银行建设，逐渐成为银行渠道建设的新方向。着眼未来，各商业银行渠道建设上，应真正聚焦客户需求和体验，提升营销效果。例如，农业银行2014年9月上线的“超级柜台”，就是一种新型的业务处理模式。它采取“大堂现场引导、客户自主办理、台后专业审核”的新型运营服务模式，实现了绝大部分个人客户非现金业务的快速处理，彻底改变了银行柜面业务填单多、签名多、流程烦琐的现状。“超级柜台”目前已覆盖8大类52项产品，客户经理借此可提供咨询、营销、交付的一站式服务，也改变了以往客户与银行人员彼此隔离而不接触的状态，实现了交互式体验。
（五）推动渠道结构转型调整，提升人力资源配置效能
当前，部分银行员工队伍结构性矛盾较为突出，分支行本部人员偏多、中后台人员偏多、人员区域配置不均衡，仍以计划管理为主，市场化程度不高。由于上述问题或矛盾的存在，导致在推动渠道结构转型调整中进展缓慢。优化人力资源配置，提升人力资源配置效能，做好渠道转型阶段人力资源储备，是推动渠道结构转型调整的有效途径。随着大量重复易业务向非网点渠道的分流和中后台业务处理的集约化，大量从事操作性工作的柜员被释放，压降二级分行本部人员的举措也在同步推进，这些人员不断向销售类岗位流动，为人员优化配置提供了可能。
可探索网点经营效益承包制，围绕效益目标，结合自身实际和当地资源禀赋，自主经营各项业务，由“任务型”向“经营型”转变，由“坐商”向“行商”转变，增强网点的经营活力。实行客户经理对营业贡献承包制，将现有中高端客户按一定的标准进行打包，由客户经理认领并实行动态管理，按包内客户的营业贡献对客户经理进行绩效考核，增强客户经理的经营自。在柜员按销售产品计价考核方式的基础上，增加柜员业务量、准确度、服务态度等维度的考核，促使网点员工各司其职，提高综合服务水平。
（六）健全风险评估机制，加强渠道风险管理
各商业银行应重点加强对电子渠道的风险监督和评估，通过建立具有识别、控制风险的内部系统，不间断地搜集数据，对电子渠道下的交易进行实时监测和风险管理，有效防范和降低内部系统和操作风险。当前，二维码等支付形态，对于安全等级的提升，提出了更高的要求。安全防范技术的升级，既是对客户交易安全的保障，也是对客户信心的支持。
（七）注重渠道政策作用，提供渠道发展新环境
渠道政策是指政府、监管部门、行业协会等颁布、出台的有关加强商业银行渠道建设的指导和管理政策，渠道政策对商业银行渠道建设管理具有决定性作用。2013年12月，我国银监会正式《关于中小银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，一方面社区金融服务被赋予明确的身份和定位，另一方面社区金融服务模式的创新与变革步入了新的起点。通知后，全国和地方性股份制商业银行大力发展社区支行，以此为契机，优化物理网点渠道结构，打造银行盈利新模式。2014年6月，我国银监会还了《关于推进简政放权改进市场准入工作有关事项的通知》，取消了部分行政审批项目，其中包括自助银行的设立和撤销等。自助银行管理权限下放商业银行后，它的建设管理审批得以简化，给银行业加快渠道创新提供了宽松的发展环境。
参考文献：
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[4]魏鹏.中国社区银行经营模式选择研究[J].金融会计，2014，（11）.
[5]谷澍.如何认识理解渠道统筹管理的意义[J].中国城市金融，2015，（2）.
银行渠道部经理工作范文第2篇
一、业务发展的困惑
1.业务重视不够。电子银行渠道功能优势尚未被充分认识和重视，有的二级分行电子银行部真正从事电子银行工作的只有一人，甚至还是兼职的，对基层行的业务管理和培训工作严重不足，造成部分网点人员电子银行业务知识匮乏。基层行电子银行营销队伍建设滞后，许多网点没有指定专职或者兼职电子银行客户经理，营销人员紧张，售后服务不到位。部分已经完成转型装修的网点，自助设备区域规划不科学，或者空间狭窄，可安装设备数有限，可扩展性差，有的甚至不便于客户操作。
2.外部环境制约。从市场竞争力的角度来说，十多年的发展历程以及“面向‘三农’，服务城乡”的使命决定了该行的客户资源、客户素质、网点硬件环境相比于其他国有大型商业银行不具备优势，不利于技术含量高的新兴业务的推广，以至于少数支行领导及工作人员对电子银行的发展出现畏难情绪。部分网点因为等待网点转型装修，自助设备无法更新或者安装，维护艰难，无法正常使用，进一步削弱了电子银行的分流力。部分县支行网点面积偏小，大厅狭窄，以至于一米线形同虚设，难以设置电子银行体验区。
3.自助设备供不应求。该行作为西部落后地区的银行，经济环境及发展速度远远落后于沿海发达地区，大部分县支行达不到安装新设备或者多安装设备的标准，造成总行对该行自助设备资源的分配不能满足发展需要，形成了“苦中苦”的局面，越是业务水平落后，越是资源受限。许多县支行的自助设备陈旧，数量少、故障多、速度慢，不能满足县级支行推广电子银行业务、提高渠道分流率的硬件条件，在部分新装修的网点里，陈旧的设备和崭新的网点环境极度不匹配。
4.柜台分流措施不到位。部分网点在自助设备充裕且地理环境优越的情况下，仍然耗费大量优质资源在柜台服务，无法腾出足够的客户经理、大堂经理引导客户使用电子渠道，分流柜台压力，固守原有的工作经验和传统的经营模式，创新意识不够，不能将自己从繁重的柜台工作中解脱出来，形成电子渠道分流率偏低、排队客户多、产品营销困难的恶性循环。2010年，该行电子渠道分流率为41.53%、比全国平均水平56.3%低15个百分点。
5.业务发展不平衡。经过多年的整合发展，该行已经拥有网上银行、自助银行、手机银行、短信银行、电话银行、电子商务、支付通等电子银行产品，初步建立了面向市场各个阶层和环境，产品线较为充实的电子银行渠道，并且从收入来看，当前该行电子银行业务居同业第一，但是在所有的电子渠道产品中，该行收入主要依靠自助设备和短信银行，其他产品发展状况不容乐观。支付通业务发展长久无起色，新上线的企业电话银行、企业短信营销启动缓慢。特别是可持续发展性强，客户素质高，蕴含巨大潜力的网上银行发展滞后，而目前工行和建行的网上交易、网上基金、网上理财等业务遥遥领先，电子银行总体收入也有超越该行之势。
6.产品动户率偏低。2010年，该行个人网银、企业网银、手机银行动户率分别为22.46%、40.52%、2.87%，全国平均水平分别为29.81%、63.21%、5.9%，与全国平均水平差距较大，手机银行动户率不到全国平均水平的一半，企业网银动户率比全国平均水平低22.69个百分点。动户率偏低严重制约我行电子银行业务发展质量，不能为该行带来应有的中间业务收入，电子渠道业务分流作用没有得到充分发挥。
二、业务发展的突破
1.提高电子银行意识。电子银行的出现可以说是银行业的第二次革命，银行业的第一次革命是计算机的出现，计算机将人们从手工账务的繁重劳动中解脱出来。第二次革命则将客户从排队等待柜台服务的传统模式中解脱出来。电子银行的出现让银行实现了全方位服务，时间、地点、人物的局限不复存在，成为当前激烈竞争环境下最高效的银行渠道，最符合市场的需要。未来最贵的成本是人力成本，而电子银行开创了一个新的金融局面，银行只提供渠道，客户自己操作，自己搭建环境、自己提供设备，自己安排时间，给客户带来超时空自由感受，电子银行必将给银行带来高素质的客户群体，稳定的中间业务收益，并解决现代银行柜台资源紧张、工作效率低下的问题，使得银行有更多的资源用于客户营销。能够使用电子银行的客户都具备一定素质或潜力，电子银行发展走在前面的银行，所获得的必然是优质的客户，走在后面的银行，获得的大多是落后的客户，低效的客户，甚至是他行淘汰的客户。在未来，排队多的银行不是好银行，排队多的银行是低效的银行，拥有的是低效益的客户。电子银行的发展水平决定了银行的核心竞争力，决定了银行的发展方向，正如因特网的爆炸式扩散一样，发展电子银行业务已经成为银行业的大趋势，可以说，把握好当前发展电子银行业务的时机，就能成为未来银行业的主流，一旦错过，未来必将失去核心竞争力，在银行发展中边缘化。该行应提高发展的紧迫感和责任感，真正重视电子银行业务，以电子银行为着力点，开拓进取，克服发展中的困难，加快业务分流，实现经营模式转型，赢在起跑线上，为未来的发展夯实基础。
2.提升售后服务水平。目前电子银行还处于市场培育阶段，少数人已经彻底依赖电子银行，多数人还处于尝试阶段，售后服务工作尤为重要。一是要及时进行引导和培训，客户在柜台注册了电子银行产品后，柜员及网点的工作还没有完成，有条件的网点要现场进行激活、体验，传授客户业务功能和操作技巧，提升客户素质，让客户真正使用电子银行，最终发现电子银行的现代化魅力，开始依赖电子银行，无论存取款、转账支付、基金理财、缴费业务、信用卡还款等，不再依靠柜台排队办理。二是要建立售后回访机制，对本网点的电子银行客户进行名单制管理，通过客户经理定期回访，掌握客户使用情况，解决客户的难题，有必要的情况下可以进行上门服务，保障产品动户率。通过积极的营销、周到的售后服务赢得客户，让客户尊重银行，尊重电子渠道。一旦客户真正认同了电子银行，对网点来说，客户通过电子渠道转移大量资金的顾虑就消失了。
3.加大电子渠道分流柜台业务的力度。一是通过宣传、引导及强制分流，把能分流的业务分流至电子渠道，让电子渠道来为客户提供任意时间、任意地点、任意方式的“3A”服务，从而解放人力资源。将更多的资源用于客户经理团队建设，提升电子银行渠道产品的渗透率、动户率、渠道分流率，提高网点工作效率、二是用好用活农行的各项电子银行政策，发挥产品价格优势，分析各产品特点，加大诸如网上支付手续费优惠、网上基金手续费折扣、手机银行交易免费、企业短信一账户可注册多手机号等特点的宣传力度，细分客户层次，有针对性的引导客户使用最合适的电子银行产品。三是加快硬件设施建设速度，为网点提供发展的环境，尽快完成网点转型装修，加大硬件投入，为网点争取更多的自助设备资源，合理调配设备，加强产品创新，提高产品稳定性，保障渠道的畅通。
4.以客户为中心转变营销模式。目前该行主要采用柜员计件奖励方式激励营销，难以考核营销质量，对动户率、分流率的提升作用有限，并且不利于网点主任、柜员、大堂经理、客户经理的协调配合。这是以产品为中心的营销，不是以客户为中心的营销。营销的最终目标是要赢得客户，而不仅仅是卖出产品，因为客户是银行生存发展的土壤，留住了客户，才能获得可持续发展的动力，怎样留住客户就取决于客户经理队伍的建设，客户经理要充分了解当地环境、经济形式、同业状况、客户资源、客户需求，进行差异化个性化的营销和服务，满足客户长期的金融需求，在考核上考虑柜员与客户经理的共同激励，在营销产品的时候以奖励柜员为主，奖励客户经理为辅，在后续的售后服务中，通过客户经理的工作扩大了客户的贡献度后，应以奖励客户经理为主，奖励柜员为辅。在人员配置上，客户经理要越来越多，柜员要越来越少。
银行渠道部经理工作范文第3篇
一、银行保险营销渠道整合的理论分析
当前,金融混业经营的趋势已日趋明显,可以说,银行与保险公司的合作共赢乃至银行保险的产生和发展都是国际经济、金融大环境变化的必然结果。与此同时,银行保险之所以能够获得成功,还有其内在的规律性。
协同理论是著名的战略管理专家Ansoff在《公司战略》专著中提出的。其给出了“协同效应”的定义:“一种使公司的整体效益大于各部分组成部分总和的效应”,是“通过相互的合作而导致的2+2=5的效应”。任何一个系统都是由各个部分构成的整体,然而,一个系统所具有的功能却不是组成部分功能的简单叠加,往往是系统可以产生各个子系统相加不能完成的整合效应,这就是协同效应的体现。系统的协同效应体现在两个方面:一是由于不同个体的组合使某些个体中没有被充分利用的资源得到了更加充分的利用,即通过扩大了资源的使用范围而增加了整体的效能;二是由于不同个体的组合使个体之间实现了知识和技能的充分共享,从而提高了整体效能。
银行保险的创新模式是基于银行业和保险业应对共同的市场竞争环境和日益多元化的客户需求而产生的,是银行和保险公司充分利用彼此的合作价值而对营销渠道进行的重新整合和优化,体现了银行渠道和保险公司渠道的协同效应。从银行保险渠道开展的角度来说,其建立和运行不是孤立的,应该将其放到银行保险业务发展的整个体系当中加以分析和研究才更加全面、完整。银行保险渠道的设置体现了银行与保险公司战略合作的要求,是完成银行与保险公司合作共赢的切实途径。随着经济、金融形势的变化,金融业的营销战略也相应发生了重大的变化,以往由产品销售为中心的营销方式已经逐步被以客户需求为中心的营销理念所取代。特别是新技术的创新和应用,为银行保险渠道的开展提供了广阔的发展空间。在此背景下,银行保险渠道的协同效应体现在以满足客户多元化需求为核心的战略目标过程当中,形成了一个以完成明确目标为核心的整体框架。具体关系如图1表示。
在银行保险渠道的内部协同效应中,信息共享指的是银行、保险公司在经济、金融及相关政策等宏观信息上的协同效应,除此之外,还包括银保之间在行业信息、市场信息和客户信息上的协同效应。银行与保险公司都是金融企业,具有相近的金融环境和客户背景,两者信息的共享有利于提供业务发展的协同性和效率。银行保险的深层合作可以充分发挥两者在管理系统和经验、广泛的分支机构、良好的品牌效应以及银行的资金账户等资源的协同和共享;银行保险融合后,拥有统一的营销目标和战略,可以在目标市场选择、产品开发、促销和人员管理等方面发挥协同效应;当银行保险实现渠道的整合后,银行保险的业务经营就有了明确的发展通道,也为实现银保合作提供了切实保障。
基于以上分析可以得出银行保险渠道的基本框架如图2:
如图2所示:银行雇员指的是银行网点、分支机构的一线员工,其通常办理柜台窗口业务,可以销售相对简单的银行保险产品;银行理财顾问是指在银行业务网点为提供综合性产品和服务而设立的理财中心的工作人员,其业务素质和金融知识相对全面,可以为客户设计和销售综合化的银行保险产品;银行薪金人和保险公司专家顾问都属于银行保险直接营销渠道,两者的共同点都是领取薪金作为报酬,辅之以根据销售量而取得奖金,不同点是两者分属于与银行和与保险公司签署合同关系;在银行保险间接营销渠道中的职业人是经授权的全职销售人员,其通常作为独立的签约人,采用佣金制的方式销售银行保险产品;、经纪公司则是从事银行保险产品销售的法人实体,其优势在于业务经营的专业化和可以为客户提供较为全面、综合的保障计划;信用卡渠道是通过客户在刷卡消费的同时获得相应的保险保障,适合相对简单的意外保险等保障需求;消费信贷是针对财产,如住房、汽车等的消费过程所提供的信贷和相关保险保障需求。
二、我国银行保险营销渠道的现实选择
我国银行保险营销渠道的选择标准
银行保险的营销渠道有多种,而渠道的选择不可能是随意的,要深刻理解不同渠道的自身优势和特点,紧密结合不同时期的经营发展战略和客户需求以及各类产品的特征,制定行之有效的渠道发展策略。银行保险渠道的选择应注意以下几点:
银行渠道部经理工作范文第4篇
通过工商银行及其网上银行的概况介绍，提出加大工商银行网上银行营销的必然性与重要性。随后，面对激烈的市场竞争，对工行网上银行业务进行了分析、找出银行的机遇、威胁、优势和劣势；
运用营销理论，提出较为系统的工商银行网上银行的营销策略。
1 工商银行网上银行概述
中国工商银行于2000年推出网上银行业务，虽然起步较晚，但依托其强大的电子化系统、全国数据集中优势和功能强大的综合业务处理系统，以惊人的速度发展，其网上银行业务目前已摇摇领先于其它国内商业银行。分别于2002年被国际金融界的权威杂志《银行家》杂志评为2002年“全球最佳银行网站”，这是发展中国家也是国内商业银行网站首次在国际上获得此殊荣，同时被美国《环球金融》杂志评为2002年“中国最佳企业网上银行”。2003年被美国《环球金融》杂志评为2003年“中国最佳个人网上银行”， 显示了其朝阳行业的强大生命力，迈入了国际金融网站的先进行列 。但是，与国外网上银行的发展水平相比还相差甚远。
2 工商银行网上银行营销存在的问题
2.1 网上银行战略定位不明确
电子银行业务是现代商业银行经营理念和操作流程的一次革命，但在实际工作中认识上还存在着不同程度的差距，没有把其提高到作为核心产品和提升核心竞争力的高度。特别是作为电子银行重要组成部分的个人网上银行，尽管口号提的很响，但工作推动和落实起来确有层层弱化。政策扶持上有差距，在缺乏足够的行政手段和经济驱动的情况下，难以充分调动积极性。单纯的任务观念助推了以产品为中心的思维惯性，服务和技术不能及时跟进。规模速度与质量效益协调发展难以兼顾。
2.2 营销机制不健全，营销策略不到位
首先，在营销渠道方面，营业网点缺乏网上银行的宣传材料，特别是新增功能的宣传材料；
营业柜员、客户经理习惯办理和营销传统的银行业务，对网上银行产品缺乏足够的认识，无主动宣传和推介网上银行的意识。虽然，在部分大网点专门配置了网上银行演示机，但没有充分发挥其功能。在营销宣传方面，只是总行网站或者其它商务网站进行营销宣传，工行没有在相关网站或者其它媒介进行营销宣传，因此营销的影响力不够。其次，在促销方面，作为传统的国有商业银行，还习惯于坐等用户上门，没有将网上银行产品或者服务通过适当的方式进行报道、宣传和说明以便引起客户的注意和兴趣，激发客户办理网上银行并使用网上银行。事实上，工行网上银行产品在业内领先，总行对工作的推动更是紧锣密鼓的，但基层管理人员对加快发展网上银行、改变经营模式、降低运营成本等缺乏足够的认识，对网点柜员、客户经理等在网上银行产品的推广上缺乏考核奖励机制，一定程度上影响了网上银行业务的发展。
3 工商银行网上银行的营销策略研究
通过上文对工商银行网上银行的分析，本节根据工商银行网上银行营销存在的问题，制定出适合于工商银行网上银行营销的产品、价格、渠道和促销的组合策略，以促进工行网上银行的健康快速发展。
3.1 针对企业网上银行营销策略
（1）针对高端客户的营销策略选择。网上银行的优质客户多集中在跨国公司、全国级大客户、机构客户等客户群中，这些客户在日常应用中为工商银行的网上银行带来了效益，但是此类客户最大的行为特征是趋于保守，担心安全性和稳定性得不到保证。
（2） 针对中小客户的营销策略选择。面向中小客户的营销活动要注意个性化。这些客户是工商银行企业网上银行的潜力客户，往往能够带来更多的衍生价值。中小客户通常对技术发展很敏感，对产品机会把握更加敏锐。对中小客户营销时，要多多推介网上银行的核心功能，突出表现产品为企业带来的方便快捷。要注意针对不同类型的中小客户创新组合一些已有的功能并提供尽量全面的解决方案。由于中小客户转移到他行的成本较低，因此要尽量增加企业的转移成本，它们使用的网银的功能越多，越不容易被挖走。
3.2 针对个人网上银行营销策略
3.2.1产品策略
在当今市场竞争日趋激烈的情况下，银行业作为一个服务性行业，提供的产品功能丰富与否、服务质量的高低、产品和服务内容吸引力的大小，直接决定了银行市场占有率的高低。结合工行现有的后台综合业务系统和网络系统的优势，对其产品创新提出以下建议：
（1）产品创新要跟上银行混业经营发展趋势。
（2）网上银行个人理财要更加人性化和全面化。
（3）丰富网上银行代缴费功能。
（4）他行信用卡代还款。
（5）提高信息服务项目的深度和广度。
3.2.2 渠道策略
渠道是营销管理的重要组成部分。营销渠道就是把产品及其所有权从生产者转移到消费者手中所有功能的中介机构或组织，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的整套相互依存的组织。营销渠道是营销活动的关键性决策之一，企业抉择的渠道将直接影响所有其他营销决策。
目前工行主要采用传统的分销渠道，多数网点柜员还是坐等客户上门。要扩大网上银行产品的应用范围，拓展网上银行业务，必须建立有营业网点柜面、客户经理和其它间接分销渠道并存的立体化渠道体系。
3.2.3促销策略
对于网上银行来说，可以通过促销来帮助银行实现营销目标。因此，工行应根据网上金融产品和服务的不同属性和特点，恰当地运用一定的促销组合策略，将人员推销、广告促销、营业推广和公共关系有机的结合起来使用，帮助客户了解和认识工行的网上银行金融产品，激发客户的购买欲望，并促进其购买行为。
（1）人员推销——建立多渠道营销队伍，实施客户经理、关系经理、产品经理营销网上银行营销要求银行放弃“以产品为中心”的粗放经营方式，实施“以客户为中心”营销管理。
（2）广告促销——结合自身定位，利用情感广告宣传工行形象和声誉。
（3）公共关系——积极参与和支持社会公益活动，维护良好的客户关系。
银行渠道部经理工作范文第5篇
一、我国商业银行服务营销的现状
（一）服务品种多样化，但个性化不足
经过多年的市场经营运作，我国商业银行已基本掌握了国内客户的需求，能够针对客户的需求开发出相应的金融产品，能够与客户进行良好的沟通，提供进一步的服务。［1］近年来，随着市场需求的多元化与个性化，各银行不断推出新的服务去满足客户，银行提供的服务日益多样化。特别是在中间业务方面，各商业银行相继推出了消费贷款、汽车贷款、个人理财、支付、信息咨询等服务，极大地丰富了银行服务的品种。［2］值得注意的是，尽管我国商业银行的品种日益多样，但由于金融创新受到一定的制约，其个性化明显不足。首先，由于我国当前实行严格的分业经营，银行不能进入保险、信托、证券等领域经营，而且商业银行的资金来源仍以存款为主，资金运用也主要集中在贷款上，银行的营销活动无法全面开展，不能很好地满足客户的多样化需求。其次，我国金融创新产品的市场化过程较缓慢，一项金融产品开发出来后，需要报中国人民银行批准，这需要很长一段时间。另外，我国银行服务差异化程度不高，各家银行推出的金融产品模仿多而创新少。
（二）拥有庞大的分销渠道，但营销成本较高
经过多年的发展，国内各商业银行己经建立起庞大的分销渠道。［2］与外资银行在我国大多只有为数不多的分支机构相比，在直接营销渠道方面，国内各商业银行通过在各城市设立分支机构从而建立起庞大的直接营销网络。在间接分销渠道方面，各银行纷纷建立起自己的信用卡和ATM、POS。但要看到的是，我国各大商业银行虽然拥有庞大的分销渠道，但这些分销渠道是以大量的营业网点、冗余的员工、巨大的开支为支撑的，这直接导致了我国商业银行的营销成本高昂。
（三）拥有庞大的客户群，但服务缺乏差异化
我国商业银行在多年的经营中，与国内企业己建立起长期稳定的关系，形成了广泛的客户群体，这种银企关系在短期内仍不容易被打破。目前，我国商业银行仍占据了国内金融市场的绝大部分份额，外资银行的客户群体相对集中于外资企业，这种市场格局在一定的时期内仍将保持。如果我国商业银行能积极改进营销手段，不断提高营销水平，不但可以继续保持与国内客户的原有关系，还能在国际市场上开拓新的业务，发展空间将会变得更大。但另一方面，我国商业银行目标客户缺乏差异化、服务缺乏针对性的问题也十分明显。
二、我国银行业服务营销存在问题的原因
（一）经营管理体制协调不畅，效率低，服务实现层次错位
我国商业银行的内部组织架构虽然历经数次改革，但其管理模式仍是以业务为导向的组织管理机制。在目前银行的业务市场已由卖方市场转化为买方市场、经营管理的重点由业务领域转向营销领域的情况下，这种以业务为导向的组织管理体制已难以适应市场的需要。组织管理体制的落后，造成了市场营销机制的不健全，难以实施有效的市场营销活动，这也是各银行虽然大多设立了营销部门，但却未能起到市场营销管理、策划与组织等应有职能的根源。［3］
（二）缺少正确的市场细分和定位，客户差别管理薄弱
在营销机制上，我国商业银行很多时候是用一种方式对待所有的顾客，普遍缺乏从长远角度来把握对市场的分析、定位与控制，只是简单地随着金融市场竞争的变化被动地运用促销等营销手段，缺乏对现实客户和潜在客户的需求特点及变化趋势的系统分析。［4］对市场的研究、预测活动缺乏前瞻性。而且由于各家银行的市场定位基本相似，经营管理水平也相差无几，银行常把提高现有市场的占有率作为经营目标。盯着已经成熟的市场，旨在从其他银行夺得部分市场份额。部分营销人员甚至采用高息揽储、有奖储蓄等方法招揽客户，在吸纳了大量存款的同时，其市场营销的成本也大幅提高。
（三）金融产品创新能力不足
随着顾客需求的多样化，面对激烈的竞争市场，各商业银行纷纷进行了产品创新，在资产、负债及表外业务方面都推出了各自的新产品。目前各银行开发的金融产品大多是各行之间的模仿复制，缺乏能代表自身形象和业务特色的名牌产品，缺乏适合我国国情并且符合客户需求的创新。同时，我国银行往往在注重新产品开发的同时，忽视对优秀传统产品的改进和优化；
在发展新客户的同时，没有注重对已有的优质客户的稳固，造成客户流动性高，营销成本增加；
各部门金融产品之间的协调性较差，营销部门只管促销，而对产品设计、定价和渠道选择等方面没有发言权，顾客的需求不能通过营销人员有效地反映在产品设计和价格上。
三、提高我国商业银行服务营销能力的策略
（一）建立并完善服务营销管理体系
拥有一个健全的营销组织是银行全面贯彻营销方针与战略、实现营销目标的重要保证。在组织机构方面，目前，应尽快调整主要依照行政级别确定各级行经营定位和业务授权的做法，减少经营管理层次，提高整体效能。［5］改革以银行功能定位的组织机构，针对不同的客户群，按照政府机构客户、金融机构客户、公司客户、个人客户划分部门，对同一客户资产业务、负债业务和中间业务的营销全部纳入同一部门管理；
进一步明确各级行的经营定位，使分级授权等举措取得更好的效果。在业务管理方面，应强化市场营销、信息管理、风险控制等功能。业务管理部门和其他管理部门围绕市场营销活动，为全行一线营销服务，形成市场营销的支持保障体系，如研究发展部门负责市场营销策略的研究、客户需求的分析预测，人力资源部负责营销人员的培训、聘用和奖惩，等等。在此基础上，完善市场营销的各项功能，包括市场信息与需求调查、业务开发与流程改善、产品营销与业务宣传、客户拓展与关系管理等。［5］要使银行营销工作走向相对一体化，真正建立起对外以客户为中心，对内围绕客户经理，后台为前台服务，整体联动的高效运作机制，以提高市场营销的管理能力。
（二）科学准确地进行市场细分及定位，制定差别化的营销战略
市场细分是从客户的需要出发，用一定标准根据客户不同需求的差异，把总体市场划分成若干客户群体。我国商业银行要准确地选择目标市场，进行恰当的市场定位。首先要细分市场，按照可衡量性、可盈利性、可操作性的细分原则，根据客户需求选定产品的市场范围，列举潜在客户群体的基本需求，分析潜在客户群体的不同需求，剔除潜在客户群体的共同需求，选择并确定目标细分市场。银行应当高度重视市场营销策略的研究，深入调查和分析每个细分市场不同的需求和特征，并根据不同的市场和客户选择不同的营销组合，采取不同的营销策略。按照帕累托原理，银行80％的利润来自于20％的重点客户，这20％的优质客户便是各银行首要的竞争目标，也就是银行市场营销的重点。［6］为此，银行必须正确评价客户的质量和对银行的贡献度，识别能给银行带来利润的目标客户群体，并根据目标客户的特点，将差异化的产品、分销渠道、服务有机结合起来，满足目标客户差别化的金融需求。与此同时，银行还应当在深入分析细分市场的特点的基础上，进一步分析并测定各细分市场的规模并正确选择目标市场，同时在细分市场的基础上，进一步进行恰当的市场定位。
（三）建立起全方位的服务营销体系
优质服务是商业银行服务营销的核心所在。服务就是要满足客户需要。作为服务性机构的银行，应努力为客户提供全面服务，做到“随时、随地、随意”满足客户。对此，银行要注重全过程服务，完善售前和售后服务。注意服务的连续性，既要吸引新顾客，更要留住老顾客。大量营销实践证明，吸引一个新客户所花费的成本要远远高于保持一个老客户所花费的成本。所以，商业银行必须站在客户的立场上考虑和解决问题，实施服务创新，把客户需要和满意放到中心位置。即体现“使客户满意”的营销理念，使服务内容具有多样性，为客户提供人性化和个性化的产品和服务，听取、征求客户的意见和建议，与之建立更密切的关系，增强客户的信赖感，提高客户对银行的忠诚度，并通过客户的口碑传播赢得更多的新客户。
（四）优化服务渠道，做好服务流程再造
一是优化直接服务渠道。经过多年的建设与发展，商业银行在各个城市设立了广泛的分支机构，建立起庞大的直接分销网络。这些营业网点曾经一度是一些银行的巨大优势。但庞大的营业网点也意味着高额的营销成本。随着间接服务渠道的兴起，这种直接服务网络的优势将会逐渐减少，而各网点高额的费用及成本却很可能使之成为巨大的负债。近年来，许多银行已经认识到了过多的营业网点，庞大的员工体系所带来的负担，一些银行已经开始对这种传统的银行服务网络进行精简，包括分支行的合并，撤销无盈利的分支机构，裁减冗余的人员等。［1］虽然目前直接服务渠道在国内商业银行仍然具有无法取代的作用，但可以预料，随着银行服务电子化的发展普及，国内银行的营业网点将会逐渐减少，更多地为间接服务渠道所取代。各商业银行应该撤并无效益的服务网点，对旧有网点进行改造，添设先进的服务设施，提升服务人员素质及服务水平，努力改善服务流程，提高服务效率。
二是努力发展间接服务渠道。近年来，随着银行业的发展，一些银行陆续推出了电话银行、网上银行、家庭银行等许多新的服务渠道。相对于银行传统的营业网点而言，这些间接服务渠道具有高效、方便、手续简单等优点，一方面使银行的服务渠道更加多样，另一方面也使客户能够更方便地接受银行服务。通过这些新兴的服务渠道，客户既可以通过互联网和电话进行银行账户的查询和转账等业务，也可以在手机屏幕上进行个人理财操作，“家居银行”更使客户能够在家中或其它任何地方办理银行金融业务。网上银行、电话银行、手机银行、家庭银行等新兴服务渠道方便了客户，丰富了银行的服务渠道。但在实际应用中，还存在一定的局限，由于受到技术等因素的限制，这些渠道的银行服务仍以查询、转账等较简单的服务为主。在我国银行今后的发展中，新兴服务渠道的服务功能有待进一步加强。