渠道管理范文第1篇提起扁平化渠道模式，其优势自不必多言：减少利润损耗；增加产品信息透明度，避免因流通环节过多造成信息流失；将物流、服务、库存等成本转由渠道体系分担——这三大优势就让很多厂商心动不已。渠下面是小编为大家整理的2023年度渠道管理【五篇】,供大家参考。
渠道管理范文第1篇
提起扁平化渠道模式，其优势自不必多言：减少利润损耗；
增加产品信息透明度，避免因流通环节过多造成信息流失；
将物流、服务、库存等成本转由渠道体系分担——这三大优势就让很多厂商心动不已。
渠道扁平化策略有一个很重要的特点：大量增加厂商直接“控制”的渠道商数量，使得厂商对渠道商的管理工作量激增，管理难度增加，并可能导致渠道商对厂商的忠诚度下降。此外，面对数量激增的渠道商，厂商还面临更多的问题：能否实现有效的渠道管理，渠道政策能否得到彻底贯彻，能否有效控制渠道商之间的价格战、串货等等不良现象都在考验着厂商，而这些因素在很大程度上决定着厂商的扁平化渠道政策能否达到预期的目的。
在现有厂商的扁平化建设中，存在一个非常明显的“通病”：只注重减少产品流通的中间环节，却忽视了信息流的畅通无阻。这使得厂商在实现了快捷、高效地向用户提供产品的同时，却不能保障同步提供全面的增值服务，如本地化的维护、升级、构建方案等等。如何解决这些问题？建立统一、高效的渠道联络中心，将日常渠道管理工作通过设在公司总部的渠道联络中心来集中进行，将厂商各大区分公司（办事处）有限的资源更多地投入到本地化增值服务中去，这不失为一条好的解决途径。
渠道联络中心作为厂商进行渠道管理和支持的信息双向交流通道，在日常工作中担负着以下几方面的内容：
·渠道加盟管理
·知识管理
·业务管理
·活动管理
·渠道关系管理
渠道联络中心通过实时（7*24或7*12）接受渠道商反馈信息和主动联络的双向沟通方式，以标准化的工作流程和支持手段，高效率地实现以上管理工作内容。
一、 渠道加盟管理
目前，厂商的渠道分销商已深入四、五级城市，渠道招募工作量非常大。我国目前IT产品渠道分销商数量已达到50000家以上，一个IT厂商如果在四、五级城市建立渠道网络，其渠道数量将超过500家，没有一个好的渠道加盟管理手段，仅依靠各大区办事处的渠道拓展力量，渠道商难免良莠不齐。
利用渠道联络中心渠道招募工作通常包括以下环节：
二、 知识管理
渠道扁平化之后，渠道的培训工作量增加。由于国内经济水平区域差异巨大，渠道的知识管理与知识共享工作非常重要，这也是厂商统一市场形象的重要工作。渠道联络中心的知识管理工作包括以下内容：
·渠道知识网站建设与管理
·产品与解决方案的培训和
·渠道技术支持热线（FAQ的建设，与本地资源的配合）
·市场信息支持（行业信息与商机管理）
三、 业务管理
扁平化渠道业务管理系统包括：信息流、物流、资金流三个管理子系统，渠道联络中心在其中担任信息流传递职能，并对物流和资金流的通畅运行提供支持。渠道联络中心在业务管理系统中的主要工作包括：
·业务通知管理（线上与线下）
·业务报告系统
·项目支持启动流程
·业务监控流程（特价审批，产品批次查询）
·客户管理系统
四、 活动管理
渠道扁平化之后，原来由各级分销商进行的市场推广工作在很大程度上转由厂商直接负责。厂商对渠道商提供市场活动的支持，不仅有利于提高渠道商的销售积极性，还可以减少各渠道商之间的不正当竞争，将有限的市场资源效益最大化。在渠道联络中心的日常工作中，市场活动管理通常是按照项目进行的，每一次活动都能够独立核算投资回报率（ROI），使得市场投入成为可度量的理性投资。市场活动项目管理在 DELL 的直销模式中已经非常成熟，这对渠道联络中心有很大的借鉴意义。渠道联络中心的活动管理的主要工作包括：
·活动信息
·活动推广支持
·活动资源管理
·活动数据采集
·活动报告与 ROI 分析
五、 渠道关系管理
扁平化渠道使厂商直接控制的渠道商数量激增，如何做好渠道关系管理，不仅仅是影响厂商出货量重要因素，还会对厂商在市场资源配置、市场占有率等重要问题上产生直接影响。如何提高渠道商的忠诚度，掌握渠道政策的有效性，这些问题必须通过渠道联络中心的渠道关系管理职能来解决。渠道关系管理工作包括以下内容：
·渠道联络数据库建立（Key Persons）
·渠道评级与评价
·渠道主动关怀（直邮/eDM）
·渠道满意度调查
渠道管理范文第2篇
生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每――区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。
商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。
2.低度控制
如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。
低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：
（1）向中间商派驻代表。
大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。
（2）与中间商多方式合作。
渠道管理范文第3篇
[关键词] 市场营销 渠道 管理
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者――用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者――批发商――零售商――个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商――商――零售商――消费者。④三级渠道:制造商――商――批发商――零售商――消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。
参考文献:
[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2]李业.营销管理[M].广州:华南理工大学出版社,2005.
渠道管理范文第4篇
中国航空市场营销渠道经历了管制期、成长期、成熟期三个阶段。管制期：1992年以前，民航尚未真正进入改革阶段，机票销售基本上是靠政府，还属于计划经济时代死亡销售模式；
成长期：1992年以后，各地方航空公司纷纷成立，进入市场化，人林立。旅行社也大举进入民航市场，分销渠道开始成型，总体来说，这是一个混乱无序的渠道营销阶段；
成熟期：2000年以后，外资进入旅游市场，几大集团的整合，“明折明扣”的实行是这一阶段的三大标志。分销渠道以联合、共享、资本重组等方式整合，开始进入有序竞争阶段。目前，销售市场占到了航空公司销售份额80％以上的市场分额，航空公司对商的依赖程度达到了历史最高。由于商本身就是市场经济的产物，追求利益最大化是他们的最大目标，如何解决当前销售成本过高、渠道体系不健全这两大客票销售难题已成为航空公司渠道管理得当务之急，本文拟从航空公司渠道形式得比较研究出发，对航空公司渠道销售管理做一探讨。
二、航空公司渠道形式比较分析
营销渠道形式纷繁复杂，划分营销渠道形式的依据也是多种多样，但从营销渠道体现的关系来看，所有的营销渠道形成无非是三种关系的体现：
市场交易关系，市场关系即交易关系，指独立的组织或个人通过市场而建立的渠道交易关系。按照交易成本分析的观点，渠道流中从制造到分销各阶段的交易职能，均在相互独立的组织之间以一个短期或长期的市场合约进行分配并实现，被称为市场交易，由此而建立的相互独立的渠道成员之间的关系是市场交易关系。
非市场关系，在产品制造到分销的渠道流中，如果有两个阶段以上的分销职能由一个独立组织比如制造商来承担，这意味着交易行为发生在组织的系统内部，交易的双方均服从一个管理中心的控制，或由某种形式的科层机构来协调，这种交易称为内部市场交易或科层制度中的交易。因此，由于这种交易所形成的交易关系不具有外部市场关系的属性，基于这种制度所形成的渠道关系，是所谓的公司一体化渠道关系，也称为公司向一体化渠道关系。
准市场关系，准市场交易产生的一个理论假设是：通过降低交易的频率、外部的不确定性以及避免一体化带来的规模不经济等问题，整个渠道的交易成本会降低而管理效率会得到提高。在准市场交易条件下，一个渠道流中的渠道成员之间的关系，既不是完全的市场交易关系，也不是标准的组织内部关系，而是介于二者之间的准市场关系。
对应上述三种关系，我们可以将渠道形式划分为常规营销渠道、一体化营销渠道和关系型营销渠道。
航空公司渠道形式有三种形式：（1）航空公司常规渠道形式。传统或常规渠道由一个或一组独立的生产者、批发商合零售商组成。常规营销渠道是一种交易导向的营销渠道，渠道成员之间的交易具有非连续性，相互依赖程度低，以价格机制决定交换行为的发生与否，双方关系是短期的、松散的，同时因没有关系专用资产而容易转换。航空客票销售市场的制就属于这种常规营销渠道形式。航空公司通过全国乃至全世界各地的商把产品销售给乘客，商主要有旅行社、旅行批商、销售人等。（2）航空公司一体化纵向渠道形式。市场交易关系对应的是常规市场渠道形式，科层制或非市场交易关系对应的则是一体化纵向渠道形式。航空公司的客运销售渠道中的直接销售形成就属于一体化纵向渠道形式。航空公司在全国甚至全世界各地设立自己的销售机构，免去中间环节，直接把机票销售给乘客，简称直销。（3）航空公司关系型渠道形式。关系型营销渠道特指独立渠道成员之间基于长期关系导向而构建的渠道关系，这种渠道关系以渠道成员之间的价值认同为基础，以相互依赖、相互承诺为核心，旨在通过为消费者创造价值来实现渠道成员的双赢和多赢。
航空公司营销渠道形式比较。常规渠道形式的优点：（1）商有可能通过顾客的购买协同效应达到更大的市场覆盖面；
（2）优秀的商将自己视为顾客的采购而不是制造商的销售，因此他们在为消费者创造时间、地点、数量等效用地同时，满足航空公司进行规范交易地需要；
（3）此外，独立分销商具有比制造商更强的分摊顾客接触成本的能力，因而具有更彻底、更经济的占有市场的强大优势。在当今世界航空运输领域，几乎所有航空公司除了建立自己的销售机构，将产品直销给乘客外，还建立了强大的分销网来提高销售量。但是，消费者需求的差异性、市场在地域上的广阔性、渠道成员规模的有限性等因素，决定了常规营销渠道不但会存在而且会是一种主要的渠道形式。因此，任何试图将商或其他中介排除在销售市场之外的要求都是不现实的。
常规渠道形式的缺点：（1）从交易费用分析的观点看，常规渠道形式存在产生“专用资产安全”、“环境适应性”与“绩效评估困难”等问题的土壤和条件。同时，在渠道交易关系的形成阶段中还有较多的环节如搜寻、筛选、签约、监督、履约等，均会产生交易费用，致使常规渠道形式的交易成本较高；
（2）空运市场的商不管规模大小，只收取已经售出的运力的佣金，而不承担未售出运力的损失。如果商没有有效地将机位售出，只会有少量佣金损失，但对航空公司而言，将会造成大量的座位被虚耗而没收益，如何对渠道成员进行激励，是常规渠道形式、渠道管理的难点。
航空公司一体化纵向渠道形式的优缺点。直销具有快速、直接、无手续费等优点，可以大大降低营运成本，但是直销需要强大的财力和人力支持，且要自己承担全部风险，所以航空公司不可能完全采取直销的办法。随着国际化的竞争日益激烈，以及股东对投资收益的要求日益提高，企业必须将重点放到核心业务上。财务收益的主要源泉是具有竞争优势的少数相关核心业务，基于核心竞争力的认识，在缺乏充分的规模与显著的竞争优势条件下，分销职能还是由独立的分销企业来执行更有效率。因此，作为摆脱过分依赖商的渠道选择，航空公司扩展直销是必要的，但只能适度。
航空公司关系型渠道方式优缺点。关系型渠道通过关系治理机制，使渠道成员能够以有效的沟通达到相互的信任，由相互的信任实现长期的合作，其优点是使短期市场关系下因不断改变交易伙伴而产生的搜寻、筛选、监督、履约交易费用降到了最低程度，同时，有效的沟通与相互的信任，也能有效地提高“专用资产地安全性”、增强“环境地适应性”并降低“绩效评估地困难”。另外，关系型营销渠道中的独立渠道成员在专业化的基础上专注于自身的和行能力与优势，可以避免一体化带来的规模经济、核心能力、科层制度的官僚行为以及内部机会主义行为等因素派生出来的相关问题。其缺点是关系治理机制对渠道管理的要求较高，需要较高的管理成本。
三、航空公司渠道管理对策研究
通过前面的渠道形式的比较，我们了解常规渠道形式虽然交易成本较高，但消费者需求的差异性、市场在地域上的广阔性、渠道成员规模的有限性等因素决定了常规营销渠道不但会存在而且会是一种主要的渠道形式，任何试图将商或其他中介排除在销售市场之外的要求都是不现实的。因此，我们只能在改善现有常规营销渠道的基础上，适度扩展直销渠道以摆脱目前过分依赖销售的不利局面，通过大力构建关系型营销渠道来实现降低销售成本的管理目标。
1.改善常规营销渠道
从商的角度来说，总是希望能够创造经营利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，希望得到航空公司更大的支持。同时，商也希望通过成功推出好品牌，谋求自己企业的区域竞争优势。对于航空公司来说，除了在战略上确立“以旅客为中心”的基本方针，更应该从市场拓展、市场营销等方面体现关系处理的技巧，从而改善常规营销渠道。因此，要从几方面进行改善：加强营销沟通、改善促销策略、增进营业推广、激励渠道成员，同时要注意保持航空公司和商之间的实力平衡。
2.适度扩展一体化直销渠道
当前，航空公司必须适度扩展直销渠道，主要出于三个方面的考虑：一是有助于改变航空公司过分依赖销售的不利局面。从市场营销角度而言，航空公司离其真正的消费主题———旅客越来越远。航空公司应扩展销售渠道，在市场需求有限的情况下分流客源，对人经营形成一定压力，从而促使他们摆正位置，积极配合航空公司作好销售工作。二是有助于降低销售成本，增加收益。在目前销售成本过高的情况下，直销减少了销售费的长期支付，无疑能降低销售成本。三是有助于销售服务质量，促进销售。
航空公司发展直销模式具体可采用电话直销、直销网点、银企合作、网上直销等方式。
3.大力构建关系性营销渠道
从管理角度看，渠道决策原本是一个“自建还是外包”（DoorBuy）的决策。在渠道形成地对比研究中已阐明常规渠道与一体化渠道在利用成本与机会地协调方面存在替代关系，一体化可以实现最大地协调与控制，然而这种渠道结构也会因有限地规模和内在地官僚层级地无效性而导致很高的成本。另一方面，虽然常规渠道由于专业化和竞争市场上看不见地手而使效率提高了，但与之联系的问题却是控制与协调以及较高的交易费用，从核心竞争力对渠道变革的要求角度看“自建”不符合发展的趋势，而“外包”必须要有新的形式。关系渠道本质是一种“外包”形式，它既具有市场交易的灵活性又能降低市场交易费用，既能以产权为基础形成组织内部的有效控制机制，又能避免科层制度带来的官僚弊病，因此，在改善常规渠道基础上，适度扩大一体化渠道，大力构建关系型渠道使航空公司的必然选择。（1）关系建立。关系建立阶段由知晓和探查两个互相连接的过程组成。要使一种渠道关系从最初的分离式交易走向长期的合作关系，从知晓、探查走向扩张、承诺的关系，需要考察双方建立关系的预期与动机以及相互选择的行为准则。（2）形成关系预期。一个长期的渠道关系一定是一个有着共同利益预期、相似价值认同的双边共同治理的渠道关系，双对关系长期利益的预期越高以及对经营理念和企业价值的认同度越高，双方对关系长期利益的预期越高以及对经营理念和企业价值的认同度越高，双方相互依赖的基础越牢固，构建长期渠道关系的可能性越强。这里长期利益体现在：资信度、客源以及强大的市场支持和安全感。（3）选择渠道伙伴，建立交易关系。为建立一个渠道关系而选择渠道成员，其背后的合理性是：渠道关系可使双方获得更大而且公平的收益。基于此，可以提出渠道关系建立的条件：第一，渠道成员拥有向共同目标市场提供增值的独特资源与能力；
第二，渠道成员对从渠道关系中产生的利润，具有获得一个公平份额的信心，这总信心建立在渠道伙伴过去的信誉与相互了解的基础上；
第三，一个渠道成员倾向于与一个拥有相反的价值、信念与运作时间的企业建立渠道关系。（4）关系维持与发展。在这一阶段，工作的内容与目标，首先是试图寻找到将一个短期渠道关系转化为长期交易关系的条件；
其次，增进沟通，建立和提高信任与承诺水平；
其三，进一步提高上述工作的质量和效果，建立一个稳定的、长期的、以满意为目标变量的相互对称的关系兴渠道。
四、结论
本文运用渠道管理的基本理论，首先基于营销渠道三种基本关系，将渠道形式划分为常规营销渠道、一体化营销渠道和关系型营销渠道。
其次，对航空公司三种营销渠道形式进行比较分析，得出航空公司只能在改善现有常规营销渠道的基础上，适度扩展直销渠道以摆脱目前过分依赖销售的不利局面，通过大力构建关系型营销渠道来实现降低销售成本的管理目标。
最后，在航空公司营销渠道形式的比较研究的基础上，提出航空公司要通过营销沟通、促销策略、营业推广、激励渠道员工、保持航空公司和商之间的实力平衡等对策来改善常规营销渠道；
通过电话直销、直销网点、银企合作、网上直销等直销方式适度扩展一体化渠道；
通过关系建立、形成关系预期、选择渠道伙伴，建立交易关系、关系维持与发展大力构建关系型渠道。只有这样构建合理的渠道结构，才能获得竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
渠道管理范文第5篇
所谓的销售渠道，就是销售通路，就是将商品快速送到每一个目标终端消费者的沟渠或道路。成熟的销售渠道能够使每一个愿意或希望购买商品的消费者都能够快速方便地买到商品，管理良好的渠道，对销售有良好的促进作用，有利于市场的拓展，从而实现销售拓展的最大化。而不成功的渠道政策，就浪费消费者对自己产品的需求，束缚销售的增长。
不同时期，根据品牌的拓展程度和企业的财务状况，采取不同的销售渠道管理模式。
中国的许多企业，依靠广告策略的成功而实现了产品销售和品牌知名度的迅速发展，但是往往没有后劲，经常就是因为销售渠道的管理出现了问题。
二、 渠道的发展
从企业开始派驻自己的销售人员的 时候，就开始了自己的渠道建设工作。从简单的人员推销，到办事处的建立，到全程渠道管理，乃至销售分公司，随着一个公司销售规模的扩大，销售渠道工作的管理的完善，对销售渠道的整和，销售能力，效率，也提出了越来越多的要求。一般在不同的时期，面对不同的市场环境，采取了不同的渠道政策。
三、渠道模式
我曾经在一家工作知名的制药企业工作，采取什么样的渠道模式，也一直困扰着我们。每一种渠道政策都有它的优势，但是在实际实践中，也有许多问题出现。参照跨国公司如扬森，史克的渠道政策。有利于公司的长远稳健发展。但是国内的一些迅速发展的公司，尤其是一些保健品公司，通过大投入，建立的销售分公司，使企业获得了迅速的发展，销售额得到了快速的提高。
渠道制度的建立要考虑到很多问题-----直接，间接面对的客户数量，销售能力，渠道推广能力的考核（渠道覆盖面，渠道效率，新产品，）销售规模，回款时间，合作发展，众多，销售回款困难，大客户兴趣低。资金风险大。
2、对一般的成熟知名产品实行地区制度，
A、大客户体制的特点
渠道建设的内容主要是寻找建设大客户，客户专注于完成销售批量，得到让利，设立从一级分销到二级、三级经销商的传统三级批发制度。
完善的销售制度，可以使得公司摆脱了要帐，运输，渠道覆盖等销售环节，专心地开展营销，抓住生产和终端用户，而将渠道管理这一块内容都交给商开展，选择最有实力的经销商开展合作，同时培养他，帮助他开展渠道的广度，深度的建设。同时也提出要求，达不到要求，就取消他的经销商资格。扬森，史克。康师傅等多采用这样的渠道管理。
以知名产品的市场地位，选择的商一般资金，销售实力都比较强，合作关系很好。这样就解决了几年前的要帐难的三角债问题，在回款有保证的前提下，有足够的精力开展销售，促销工作。
其问题主要有：
B、 道风险控制----渠道风险与资金回笼
选择战略合作伙伴关系，将自己的市场与客户完全联系在一起，这样的渠道政策风险比较高，一方面会因为某一个商的问题导致一个地区的销售出现问题，另一方面，一旦随着竞争的加剧，我们的商可能会不再，或不以我们作为其最重要的合作客户。施乐传真机在中国都出现过这样的问题。另一方面，也要求我们在终端医院，药店的工作力度要大。对经销商的控制力度也要大。否则容易被经销商约束。
C、 销商利益的保证于加强经销商的控制----经销商提出各种利益要求，有合理的，也有不合理的。如价格控制，铺底资金或其他利益如出国等。一旦控制不好，经销商的胃口会越来越大，只到厂家无法满足。
i. 仍然需要科学地管理销售渠道，开展深度分销的开展。以达到控制终端市场的目的。
ii. 如何科学地掌握市场数据，（人口，消费能力，市场竞争状况）分析地区市场，合理科学地制定业务员，经销商的任，对于渠道提出自己的要求如：
销售回款的总量及不同品种的推广，和销售增长率的要求，即按月制定任务。
五、 销售分公司体制---高投入高效率高风险的渠道策略
采用分公司模式规模最大，最有影响力的应该数三株模式析对于销售增长取得惊人的效果，但是人员扩大的后果就是管理混乱，费用居高不下，人员素质的低下。庞大的费用，扩大了促销效果，对销售有良好 的促进作用，三株有了除邮电以外最大的网络，但是，不可否认的是，也许他也同时拥有了除邮电以外最大的亏损网络。
三株在销售上是成功的。
a) 专业的销售公司全力开展全面的渠道建设工作，并最终将其发展成为分公司，是将渠道建设开展到终端，公司直接面对三级客户，或则说所有的销售客户对于我们来说，都只是三级客户，对于他们没有太多的要求，在销售规模，覆盖面的要求上都比较简单。但是公司需要投入很大的精力来自己进行进行渠道管理---销售人员，货款，物流。许多保健品公司采用的是这样的直接建立分公司的做法。
借助中国低廉的劳动力价格，在一个省建立4---5家分公司，派几个精干的干部到当地，取用当地的廉价劳动力建立分公司，建立财务巡查制度，严格财务管理，利用银行的结算体制，防范财务风险。