年底销售公司工作总结范文第1篇万科、碧桂园、华夏幸福位列三强，TOP20公司拥有更高的投资回报和更低的融资成本，奠定行业并购整合的效率基础。在宽松货币政策的刺激下，房地产市场迎来了一阵难得的春风。20下面是小编为大家整理的2023年底销售公司工作总结【五篇】（精选文档）,供大家参考。
年底销售公司工作总结范文第1篇
万科、碧桂园、华夏幸福位列三强，TOP20公司拥有更高的投资回报和更低的融资成本，奠定行业并购整合的效率基础。
在宽松货币政策的刺激下，房地产市场迎来了一阵难得的春风。
2016年，全国商品房销售面积同比增长22.5%，销售金额同比增长34.8%，地产上市公司的销售额同比增速更是达到55.5%，销售均价的中位数也较上年提高了14.5%。
但在经历了2016年的繁荣后，整个地产行业的低谷抗冲击能力非但没有上升，还进一步被削弱，上市公司平均能够承受的最大降价幅度从2015年的24.7%下降到21.7%，显然，扩表的背后是一个“繁荣的陷阱”。
而进入2017年以后，整个金融行业开始大规模“缩表”，融资成本重新上升，销售速度则有所放缓，在地价上涨、无杠杆化核心利润率降低的背景下，利息支出的增加将进一步侵蚀地产行业的利润率。
在金融机构“缩表”背景下，行业低谷中将有80%以上的企业面临再融资风险，而那些效率优势明显、规模较大、具有行业整合潜能的企业将成为未来行业的并购整合王者。
上 榜单王者
万科A、碧桂园、华夏幸福位居综合实力榜前三，排名靠前的地产企业，不仅效率表现优于平均水平，其财务安全性也要显著优于行业平均水平，为行业的并购整合奠定了金融基础。
实力50强
由北京贝塔咨询中心与《证券市场周刊》合推出的2017年度地产上市公司综合实力排行榜综合考虑了地产上市公司的静态财务安全性、动态财务安全性、运营效率、成长潜力、规模效应五个方面的因素后，对127家主要的A+H地产上市公司进行综合实力排名。
其中，静态财务安全性和动态财务安全性两项指标分别从静态和动态角度反映了地产企业的财务安全状况。
评分结果显示，在2016年全年销售额大于100亿元（下同）的65家地产上市公司中，中国海外（0688.HK）、滨江集团（002244.SZ）、金地集团（600383.SH）、仁恒置地（Z25.SI）、建业地产（0832.HK）在静态财务安全性指标上排名前列;万科A（000002.SZ）、朗诗地产（0106.HK）、碧桂园（2007.HK）、金地集团、旭辉控股（0884.HK）在动态财务安全性指标上排名前列。
而运营效率和成长潜力两项指标则反映了地产企业利用多元金融工具和轻资产模式为投资人创造超额回报的空间，以及在行业转型期的并购整合能力。
运营效率指标排行中，旭辉控股、朗诗地产、新城发展（1030.HK）、华夏幸福（600340.SH）、华侨城A（000069.SZ）排名前列;成长潜力指标排行中，华夏幸福、旭辉控股、碧桂园、万科A、荣盛发展（002146.SZ）等公司排名前列。
最后，规模效应既反映了企业跨区域复制商业模式的能力，也在一定程度上反映了企业资源整合的能力。该项指标排行中，中国恒大（3333.HK）、万科A、绿地集团（600606.SH）、碧桂园以及保利地产（600048.SH）等排名靠前。
上述五项指标对企业的未来发展都有着重要意义，因此，正常情况下我们对五项指标进行综合加权，分别赋予20%的权重，以计算综合实力评分。
但在行业转折期，财务安全是生存和发展的基础，尤其是当地产行业的未来面临越来越大的不确定性时，动态财务安全性成为企业的持续生存和并购整合的能力基础。为此，当企业的动态财务安全性评分低于5分时，该项指标的权重将被提高到40%，其他四项指标的权重则相应降低至15%。
2017年地产上市公司50强排行榜显示，万科A、碧桂园、华夏幸福、中国海外、保利地产、金地集团、旭辉控股、龙湖地产（0960.HK）、招商蛇口（001979.SZ）、新城发展排名前十。
与上年度50强榜单相比，万科A由第三重返榜首，碧桂园也由第六位跻身前三，中国海外则跌出前三，金地集团、旭辉控股、新城发展则取代了万达商业（3699.HK）、融创中国（1918.HK）、华润置地（1109.HK）进入前十。
TOP 20：未来并购整合者
除了十强之外，进入TOP20的还有华润置地（1109.HK）、仁恒置地、滨江集团、荣盛发展、龙光地产（3380.HK）、禹洲地产（1628.HK）、华侨城A、时代地产（1233.HK）、中骏置业（1966.HK）、中国金茂（0817.HK）。
与其他地产上市公司相比，TOP 20公司拥有更高的投资回报和更低的融资成本，为行业的并购整合奠定了效率基础。
2016年，TOP20公司平均的营业利润率达到17.5%，较地产上市公司总体的平均水平（12.1%）高出5.4个百分点，较中位数水平（13.7%）高出3.9个百分点;2016年，TOP20公司平均的存量资产周转率（年化）达到0.62倍，较地产上市公司的总平均水平（0.41倍）高出51%。
结果，TOP20公司2016年中期平均的投入资本回报率（年化）为12.8%，较地产上市公司的总平均水平（8.5%）高出4.3个百分点，而平均的可持续内生增长率为16.5%，是地产上市公司总平均水平（6.5%）的2.5倍;与之相对，TOP20公司2016年平均的债务融资成本为6.5%，较地产上市公司的总平均水平（7.6%）低1.1个百分点。
不仅如此，相较于地产上市公司的平均水平，TOP20公司具有更低的负债率和更小的资金缺口。
截至2016年12月31日，TOP20公司平均的净负债率为60%，较地产上市公司的总平均水平（97%）低了37个百分点;此外，TOP20公司平均有24%的短期资金富余，但上市公司总体平均只有10%的短期资金富余;TOP20公司平均的中期资金缺口约相当于总资产的4.0%，而上市公司总体平均的中期资金缺口高达17.5%。
结果，TOP20公司在不扩张情况下平均的最低续借率要求仅为16%，而上市公司总体平均的最低续借率要求为50%;相应的，TOP20公司平均的利息支出与同期销售额之比仅为4.2%，而上市公司总体平均的利息支出占比则达到11.4%。
显然，排名靠前的地产企业，不仅效率表现优于平均水平，其财务安全性也要显著优于行业平均水平，这就为行业内的并购整合奠定了金融基础。
下 排名启示
当地产企业的“扩表”遭遇金融机构的“缩表”时，繁荣的背后是一个危险的“陷阱”――在金融机构“缩表”背景下，行业低谷中将有80%以上的企业面临再融资风险。
地产企业“扩表”遭遇金融机构“缩表”
在货币政策的刺激下，2015年以来，一线城市的房价涨幅已经超越了降息释放的刚需购买力空间，北上深的刚需购买压力较大，一线城市房价平均较刚需可承受力高出28%。二线城市则冷热不均，华东和华中的部分城市价格涨幅较大，部分城市的溢价已达到30%以上，而西部和东北部城市则复苏乏力，平均来看，多数二线城市的当前房价仍在刚需可承受范围内，但随着房贷利率的回升和贷款额度的降低，实际购房压力增大。
除了降息释放的刚需购买力空间，宽松的货币政策还通过对投资性需求的刺激推动了本轮地产市场的复苏。
2016年，全社会新增房地产贷款5.67万亿元，同比增长58%，其中大部分是个人购房贷款;在存量贷款余额中，个人住房抵押贷款的占比从2014年年底的14.1%上升到2016年年底的18.0%。
但是，2016年四季度以来，货币供应开始收缩，截至2017年4月底，货币供应M1的同比增速已从2016年高峰时的25.4%回落到18.5%，新增社会融资总额的同比增速则从2016年全年的15.6%回落到2017年4月的5.4%，1-4月累计新增房地产贷款的同比增速从2016年全年的57.9%回落到13.3%，而新增居民中长期贷款的同比增速也从2016年全年的86.2%下降到24.6%，在新增贷款中的占比则从2016年年底的44.9%下降到2017年4月的35.8%，尤其是二套房贷款的比例被大幅压缩。
在这样的背景下，地产市场的销售增速开始放缓，2017年前四个月的销售增速已从2016年全年的36.2%下降到16.1%。未来，预期货币供应将进一步收紧，在金融机构的缩表过程中，投资性需求的杠杆化空间被压缩，地产市场面临更大的压力。
2016年，美国开始“缩表”以逐步退出量化宽松政策，在人民币的贬值压力下，中国央行也面临被动“缩表”的压力。摩根士丹利预计，受美联储“缩表”的影响，2017-2018年，中国央行的资产负债表每月将收缩850亿元。
与央行的温和“缩表”相比，中国式“缩表”更主要体现为金融机构的“影子缩表”和金融产品的“杠杆缩表”。国际评级机构穆迪估算，2016年上半年，中国“影子银行”的规模约为58万亿元，主要来自银行理财产品和信托、基金子公司、证券公司的通道业务嵌套的杠杆。
2017年以来，为防范金融系统的表外风险，“一行三会”协同发起一场监管风暴，各种政策层出不穷。
金融机构“缩表”下，流动性再次趋紧，资金成本开始上升――银行间同业拆借利率以及银行理财产品的加权平均收益率纷纷回升。随着银行资金成本的上升，企业的融资成本也开始回升。
2014年以来，贷款的加权平均利率从7.20%一路降至2016年三季度的5.22%，但2017年一季度反弹至5.53%;信托产品的预期收益率自2017年3月起反弹至6.51%，部分产品的收益率重回10%以上，2017年4月，新成立的集合信托产品的预期收益率进一步回升至6.60%，其中，预期收益率在8%以上的产品增加到19个，占比从上月的0.49%提升至9%。
金融机构的“缩表”也冲击了债券市场，不仅债券融资成本显著上升了近两个百分点，发行规模也出现大幅萎缩。
2017年一季度，企业债券的净融资额为-148亿元，债券在全社会新增融资总额中占比从2016年全年的16.8%下降到2017年一季度的-2.1%;而全社会新增融资总额的增长也大幅放缓，从2016年全年15.6%减缓到2017年一季度的5.4%;由于新增人民币贷款也出现同比负增长，所以，信托贷款的占比从2016年全年的4.8%回升到10.6%。
鉴于信托贷款的融资成本普遍高于银行J款和债券，所以，融资结构的改变将进一步推动企业融资成本的上升。
“缩表”之下，地产行业整体增速放缓
2016年，在货币政策的刺激下，全国商品房销售面积同比增长22.5%，销售金额同比增长34.8%，其中，商品住宅的销售面积同比增长22.4%，销售金额同比增长36.2%;但2017年1-4月，在紧缩的货币政策和不断升级的限购、限贷政策影响下，全国商品房销售面积的同比增速减缓到15.7%，销售金额的同比增速也减缓到20.1%，商品住宅的销售面积同比增速更减慢到13.0%，销售金额的同比增速减慢到16.1%。
2017年1-4月，一线城市整体的销售面积同比减少了23.8%，销售金额则同比下降了17.7%。其中，北京的商品住宅销售面积同比减少了22.0%，销售金额同比下降了9.1%;上海的商品住宅销售面积同比减少了40.9%，销售金额同比下降了32.5%;深圳的商品住宅销售面积同比减少了35.6%，销售金额同比下降了37.2%。
与之相对，二线城市的销售面积与上年基本持平，同比微增了1.4%，销售金额则同比上升了10.6%，其中，太原、昆明、西安、青岛、南宁的同比增幅在50%以上，而石家庄、苏州、南京则出现20%以上的销售降幅。
至于三四线城市，则在2017年出现补涨势头，1-4月，商品住宅的累计销售面积同比增长了23.1%，销售金额同比增长了35.8%，其中，北海、三亚均出现100%以上的销售增幅。
结果，2016年，全国商品住宅销售额中一线城市的占比从2014年的14.9%上升到2015年的18.1%，2016年又降低到16.9%，2017年1-4月，在限购限贷政策作用下回落到13.9%;而二线城市在全国商品住宅销售额中的占比则从2014年的36.1%上升到2016年的37.1%，2017年1-4月回落到35.6%;相应的，三四线城市在全国销售额中的占比从2014年的49.1%下降到2016年的46.0%，2017年1-4月反弹到50.8%。
虽然市场的销售结构出现波动，但多数地产企业仍在持续加大对一二线城市配置的比例。截至2016年年底，全国性布局的地产上市公司，其存量土地储备中，一线城市平均占到17.9%，二线城市占49.7%，三四线城市占32.4%，海外项目占0.4%;一二线城市的土地储备合计占到土地储备总面积的67.6%，占比较2015年年底又提升了4.2个百分点，而三四线城市的土地储备占比则下降了4.5个百分点。
总的来说，随着货币政策的收紧和限购限贷政策的加码，地产行业整体的销售增速放缓，其中一线城市出现明显的负增长，二线城市维持温和增长，三四线城市出现补涨，但市场普遍认为三四线城市的大幅上涨难以持续。
高成本土地削弱企业低谷抗冲击能力
庆幸的是，销售的复苏使得地产行业整体的库存压力得以释放。此前，全国商品住宅的累计施工面积与销售面积之比已从2009年年底的2.91倍上升到2014年年底的4.90倍，但2015年年底降低到4.55倍，到2016年年底，全国商品住宅的累计施工面积达到52.13亿平米，较上年同期微增1.9%，而2016的销售面积为13.75亿平米，同比增长22.4%，年底的累计施工面积与销售面积之比降低到3.79倍，从而恢复到过去10年的平均存货水平。
而40城市商品住宅的累计施工面积与销售面积之比也从2014年年底的5.21倍降至2015年年底的4.71倍，到2016年年底进一步降低到3.90倍;但其中，呼和浩特、太原、三亚的累计施工面积与销售面积之比仍在7倍以上，厦门、北海、北京、西安、银川、大连、长春、昆明、海口的存货比例则在5倍以上;与之相对，天津、合肥、武汉、长沙的施工面积与销售面积之比则不到3倍。
总体上，一线城市累计的施工面积与销售面积之比已从2014年年底的5.40倍降低到2015年年底的4.52倍，2016年年底进一步降低到4.06倍;而二线城市的累计施工面积与销售面积之比则是从2014年底的5.09倍降低到2015年年底的4.68倍，2016年年底进一步降低到3.84倍;三四线城市的累计施工面积与销售面积之比从2014年底的4.76倍降低到2015年年底的4.49倍，2016年年底进一步降低到3.74倍;整体的住宅库存有所缓解，但部分二三线城市的去库存压力仍较大。
在去库存的同时，地产行业的投资也开始复苏，全国房地产投资总额的同比增长率从2015年的1.0%回升到2016年的6.9%，2017年1-4月的累计同比增速进一步上升到9.3%，其中，住宅市场的投资增速更是从2015年的0.4%回升到2017年1-4月的10.6%;全国商品房新开工面积的同比增速则从2015年的-14.0%恢复到2016年的8.1%，2017年1-4月进一步提升到11.1%，其中，商品住宅的新开工面积同比增速更是达到17.5%。
而土地购置面积的同比增速也终于在2017年1-4月实现正增长，同比增速达到8.1%，土地成交价款的同比增速更是从2015年的-23.94%恢复到2016年的19.8%，2017年1-4月达到34.2%;40城市土地成交价款的增速更高，2016年全年的同比增速达到28.6%，2017年1-4月的同比增速进一步提升到39.3%。
结果，新增项目的单位土地成本平均已经占到同期销售均价的50%左右，而即使以2016年的销售速度计算，地产企业的土地储备量平均也已相当于6-7年的销售量。这意味着，一旦销售减缓，库存压力将重新上升，而去库存的同时，新增的高成本土地项目削弱了企业未来的低谷抗冲击能力。
此外，货币政策刺激了销售复苏，但地产市场的结构性矛盾却日益升级，而销售的复苏可能让这些被掩藏的结构性问题进一步激化。
结构问题之一：商业地产施工面积10倍于年销售面积
复苏的不仅是住宅市场，2016年，全国办公物业的销售面积达到3826万平米，同比大增了31.4%，销售金额达到5484亿元，同比增长了45.8%;2016年，零售物业的销售面积达到1.08万亿平米，同比增长了16.9%，销售金额达到1.06万亿元，同比增长了19.6%。2017年1-4月，在住宅市场的限购限贷政策下，投资性需求进一步转向商业物业市场，推动办公物业和零售物业的销售继续维持高增长，1-4月办公物业的销售金额同比增长了50.4%，零售物业的销售金额同比增长了41.4%，但随着各地对商住物业的一系列限制性措施的落地，预期商业物业的销售也将被抑制;而“缩表”下，投资性需求的整体萎缩将对商业物业产生更大冲击。
另一方面，虽然销售在增L，但库存压力依然高企。2016年，全国办公物业的施工面积同比又增长了6.01%达到3.5亿平米，相当于同期销售面积的9.16倍，而零售物业的施工面积同比也增长了4.46%达到10.46亿平米，相当于同期销售面积的9.67倍。虽然库存比例较2015年年底有所降低，但近10年的存货仍然预示着巨大的销售压力和招租压力。
在存货压力下，2016年，商业地产市场的新开工面积同比增速首次低于住宅市场，2016年全国办公物业的新开工面积同比减少了2.3%，零售物业的新开工面积同比减少了0.9%，均低于同期住宅市场8.7%的新开工面积同比增速;但2016年全年仍有6415万平米的办公物业和2.23亿平米的零售物业开工，2017年1-4月又新开工了1709万平米的办公物业和5673万平米的零售物业。
全国在建商品房中，商业地产（含办公物业和零售物业）的面积占比从2008年的13.9%上升到2016年年底的18.4%，而投资额占比则从2008年的14.1%上升到2016年的21.8%。
部分城市的存货压力更大，除北上广外，成都、郑州、南宁2016年新开工的办公物业面积都在200万平米以上，而海口、南宁、昆明、长沙、沈阳等城市2016年新开工面积的同比增幅在100%以上;在零售物业方面，重庆2016年一年的新开工面积就达到900万平米，成都和郑州的新开工面积也都在500万平米以上，西安、长沙也超过了300万平米，而济南、海口、三亚等城市零售物业新开工面积的同比增幅都在100%以上。
存量方面，截至2016年12月底，北京在建办公物业面积为2447万平米，上海2181万平米，杭州1467万平米，广州1076万平米;二线城市中，成都、重庆的在建办公楼面积也超过了1000万平米，而银川、沈阳、天津、海口等城市的在建办公楼面积则超过了这些城市年销售面积的20倍，未来，一旦销售有所下滑，这些城市的写字楼市场将面临更大的销售压力。
零售物业方面，截至2016年12月底，北京的在建商业营业用房面积达到1355万平米，上海1991万平米，杭州1424万平米，广州1226万平米;二线城市中，重庆、成都、西安、苏州、合肥、郑州、昆明、长沙、沈阳、武汉、天津、青岛、长春等城市的在建商业营业用房面积均在1000万平米以上，其中，重庆在建的商业营业用房面积高达4194万平米，成都也超过2500万平米，而太原、深圳、西安、大连、沈阳、济南、海口等城市在建商业营业用房面积也都超过了年销售面积的20倍以上，未来这些城市销售和招商的压力都将大幅上升。
结构问题之二：土地成本升高挤压利润空间
国土资源部的数据显示，2016年，105城市居住用地的地价同比上升了7.9%，商业用地的地价同比上升3.1%，工业用地的地价同比上升2.9%;2017年一季度，居住用地的地价同比又上升了2.1%，2016年以来的累计涨幅达到10.1%。
其中，一线城市居住用地的平均地价累计上涨了23.5%，达到22624元/平米，二线城市居住用地的平均地价累计上涨了9.2%，达到5802元/平米，三线城市居住用地的平均地价累计上涨了6.6%，达到2552元/平米。
具体到各城市，截至2017年一季度末，北京居住用地的平均地价同比上升19.8%，达到61072元/平米，2016年以来累计上涨了25.3%;上海居住用地的平均地价同比上升24.7%、达到47701元/平米，2016年以来累计上涨了33.4%;深圳同比上升8.7%、达到47798元/平米，2016年以来累计上涨了13.1%;广州同比上升38.7%、达到40545元/平米，2016年以来累计上涨了43.8%。
而二线城市平均的地价涨幅要显著低于一线城市，平均只有9.2%，但其中，苏州、厦门、南京、太原、合肥、济南等城市的同比地价涨幅都在20%以上，厦门的平均地价更是达到29407元/平米，直追一线城市;与之相对，哈尔滨、昆明、西宁、长春、银川等城市的平均地价涨幅不到3%;三线城市方面，平均的地价涨幅更小，为6.6%。
在此背景下，地产上市公司2016年新增土地储备的平均单位成本则达到7900元/平米（中位数为6850元/平米），新增土地储备的单位成本平均相当于当期销售均价的54%（中位数为44%）;其中，销售额在百亿元以上的地产上市公司，2016年新增土地储备的平均单位成本约为8200元/平米，新增土地储备的单位成本平均相当于当期销售均价的55%;而2016年地产上市公司的新增购地支出平均也已相当于同期合同销售金额的55%，这不仅占压了企业的大量资金，还导致行业整体的利润率呈下降趋势，未来，一旦房价停止上涨，甚至掉头向下，许多企业将面临亏损压力。
结构问题之三：低谷中八成地产上市公司面临再融资风险
土地成本的大幅上升和商业地产的过量供给还导致了地产行业的另一个问题，就是投资回收周期的延长。
2016年，销售的复苏也让地产上市公司投资回收周期的中位数缩短到27个月，但低谷中仍将延长到54个月，而全国地产企业当前的投资回收周期平均达到39个月，低谷中将超过5年。
与之相对，地产企业平均的债务资金期限仍维持在2年左右――截至2016年年末，地产上市公司平均有20%的资金来自预收款，23.5%来自各项应付款，10%来自短期借款，15%来自长期借款，9%来自长期债券，1.5%来自永续资本证券，22%来自权益资本。
虽然，债券的占比有所提升，但由于大部分境内债券都附有存续期内的投资人回售条款，所以这些债券真实的期限平均只有2-3年;而永续资本证券由于票面利率较高，且随着持有期的延长票面利率还面临大幅上升的压力，所以，真实的存续期一般也不超过3年。
结果，剔除预收款后，上述债务的平均期限约为24月，并在2018-2019年面临境内债券的集中到期或回售压力，仅上市地产公司层面，2018年就有近4000亿元的债券到期或可回售，2019年又有总额3500多亿元的债券面临到期或回售压力。
由于债务期限普遍短于当前的投资回收周期，更短于低谷中的投资回收周期，这就意味着，当债务到期时，项目资金还没能回笼，从而使地产企业面临再融资缺口。
根据我们的测算，即使在2016年的周转速度下，也有48%的地产上市公司面临短债长投的期限缺口问题，26%的企业面临1年以上的资金缺口;而在低谷中，面临期限缺口的企业比例将上升到84%，其中71%的企业将面临1年以上的资金缺口，51%的企业将面临两年以上的资金缺口，再融资压力仍很大。
截至2016年年底，127家地产上市公司（A+H）平均的现金持有比例（算术平均）为16.2%，高于2015年年底13.7%的现金持有比例，更高于2014年年底12%的现金持有比例;但127家公司平均的净负债率（算术平均）已从2013年年底的85%上升到2015年年底的98%，2016年末只是略降低到97%;净负债率的中位数则从2013年年底的65%上升到2015年年底的75%，2016年年底略降低至74%。因此，虽然地产企业手中的现金有所增长，但负债率却并没有降低。
负债结构方面，短期借款在总带息负债中的占比从2014年年底的35%降到2016年年底的28%，结果，127家地产上市公司未来1年平均有相当于总资产10%的短期资金富余。但由于多数债务仍将在未来2-3年内到期，所以企业的中期资金缺口（未来2-3年的资金缺口）仍占到总资产的17.5%。
其中，有21家公司面临相当于总资产10%以上的短期资金缺口;有60家公司面临相当于总资产20%以上的中期资金缺口，占比47%;还有35家公司面临相当于总资产30%以上的中期资金缺口，占比28%。
上述资金缺口意味着地产企业在不扩张的情况下，现有债务也必须通过再融资才能维持资金链平衡，平均的再融资比例至少要达到50%以上才能维持现金流平衡。长期资金匮乏、期限结构错配已成为制约地产行业转型和可持续发展的第三个重要因素。
部分企业信用风险暴露和信用成本上升加速
地产行业最重要的几项成本，土地成本、税收成本和融资成本，土地成本的占比持续上升，融资成本虽然在2015年、2016年有所降低，但在货币政策收紧、金融机构“缩表”的背景下，已开始反弹;而地产企业的“扩表”与金融机构的“缩表”更加速了部分企业信用风险的暴露。
2017年一季度末，商业银行不良贷款余额达到15795亿元，较2016年年底又增加了67亿元，虽然不良贷款率维持在1.74%的水平，但表外业务风险正在积聚，银行理财产品的纠纷日渐增多，而频繁爆发的债券违约事件也增加了银行理财的潜在风险。
债券违约方面，2014年只有6只债券违约，2015年23只，2016年上升到79只、涉及34家企业，违约总规模达到403亿元，2016年还发生了首单资产支持证券的违约事件;2017年1-4月又有12只债券违约，预期随着2017-2018年债券的集中到期，信用风险的暴露概率将进一步增大――2017年共有12223只债券到期，到期规模超过10万亿元，1%的违约概率就意味着千亿元违约规模。
而在信托市场上，2016年共发生了14起兑付危机，其中，湖州港城置业、北京星城置业等多起违约事件都涉及到不动产的信托纠纷。
随着信用风险的暴露，信用利差也在扩大。在同业拆借市场上，1年期AA-债券与AAA+债券的信用利差虽然从2016年年初的2.30个百分点缩小到2016年11月时最低0.70个百分点，但到2017年5月底又扩大到1.29个百分点，AA-债券的到期收益率也从2016年11月时最低的3.65%反弹至2017年5月底的5.71%。
3年期债券的信用利差更大，3年期AA-债券与AAA+债券的信用利差从2016年年初的2.65个百分点缩小到11月时最低1.68个百分点，但到2017年5月底又扩大到1.84个百分点，而AA-债券的到期收益率也从2016年11月时最低的4.66%反弹至2017年5月底的6.58%。
未来，如果信用风险进一步暴露，信用利差可能进一步扩大，地产企业的信用成本也将随之上升。
无杠杆化利润率的降低和权益占比的降低削弱了潜在的低谷抗冲击能力
2016年的销售复苏，使地产企业的利润率和周转率都出现短暂回升。
其中，地产上市公司毛利润率维持在21.0%左右，但由于费用率，尤其是财务费用的显著降低，使上市公司营业利润率的中位数从2015年的12.9%上升到13.7%，平均的营业利润率则从2015年的9.2%上升到12.1%。
但在土地成本和信用成本的双重压力下，地产企业的利润率整体呈下降趋势，上市地产公司营业利润率的中位数已经从2010年的23.5%降至2016年的13.7%，平均的营业利润率则从2010年的24.5%下降到2016年的12.1%。而销售额百亿元以上的地产上市公司的平均营业利润率则从2015年的14.2%下降到13.1%，相较于2012年平均24%的营业利润率已经降低了11个百分点。
如果再加回资本化利息支出部分，则上市地产公司无杠杆化营业利润率的中位数将从2015年的22.3%进一步降低到2016年的18.5%，平均的无杠杆化营业利润率也从2015年的19.8%下降到17.9%;这意味着未来如果融资成本上升，杠杆化的营业利润率将进一步降低，即，除非售价持续上升，否则新增项目的高成本土地将削弱企业潜在的低谷抗冲击能力。
周转率方面，2016年的销售增长使周转速度得到明显提升，地产上市公司存量资产周转率的中位数从2015年的0.29倍提高到0.37倍，平均值也从2015年的0.31倍提高到0.41倍，销售额百亿元以上的地产上市公司存量资产周转率的平均值则从0.41倍提高到0.53倍。
但逐步升高的地价侵蚀的不仅是利润率，还使地产企业的前期投资压力增大，潜在的投资回收周期延长、周转速度减缓，尤其是当房价滞涨甚至出现下跌的情况下，土地成本在销售均价中的占比过高，企业将被迫推迟开盘，使投资回收周期进一步拉长。
此外，投资物业占比的上升也减慢了地产行业的资金周转速度，当前上市地产公司投资物业的总值已达到1万多亿元，再加上2000多亿元的固定资产，投资物业及固定资产总值已相当于上市地产公司资产总额的12%（剔除万达商业）。
结果，地产上市公司存量资产周转率的中位数从2009年的0.44倍降至2015年的0.28倍，虽然在2016年恢复到0.37倍，但我们预期这只是一个暂时现象，未来的市场低谷中行业平均的存量资产周转率可能降低至0.18倍，较2008年金融危机期间（0.26倍）还低;而销售额在百亿元以上的地产上市公司平均的存量资产周转率虽然也在2016年暂时恢复到0.53倍，但预期低谷中仍将降低至0.29倍，行业整体不改周转速度的下降趋势。
半数以上地产公司投资回报率不敌债务融资成本
2016年行业平均的利润率和周转率有所恢复，相应的市场平均的投资回报率也有所上升，上市地产公司2015年平均的投入资本回报率（ROIC）已降至8.3%，2016年（年化）略升高至8.5%;在财务杠杆的放大作用下，期末摊薄的净资产回报率（ROE）则从2015年的6.4%上升到8.9%，但较几年前14%以上的ROE已大幅降低。
另一方面，虽然地产上市公司平均的综合债务融资成本已从2015年全年的9.1%降低到2016年的7.8%，但上市地产公司中仍有43%的企业2016年的投入资本回报率低于债务融资成本，从而使股东回报低于了债权人回报。
2017年，随着销售增速的减缓，地产企业的周转率和利润率将再度面临下降的压力，而融资成本的上升将使更多地产企业面临投资回报不足以覆盖债务融资成本的问题――预期行业低谷中，半数以上的地产企业其投资回报率都不足以覆盖债务融资成本。
结论：地产企业的“繁荣陷阱”
2016年，在宽松货币政策的刺激下，全国商品房的销售面积同比增长了22.5%，销售金额同比增长了34.8%;但繁荣的背后，除了“馅饼”，还有“陷阱”，在销售增长的刺激下，地产上市公司的总资产增长了33%，带息负债增长了32%，权益资本却只增长了17%，扩表的背后主要是负债的推动。相应的，虽然2016年的销量有所增长，但地产上市公司的土地储备总量仍相当于6-7年的销售量。
地产企业的“扩表”也拉动了地价的上涨，新增项目的单位土地成本平均占到同期销售均价的50%左右，结果，虽然一线城市的销售均价平均上涨了27.3%，二线城市的销售均价平均也上涨了13.4%，且地产上市公司平均的综合债务融资成本（含汇兑损益）从上年的9.1%下降到7.8%;但上市地产公司平均的毛利润率（扣税后）仍维持在21%左右，无杠杆化核心利润率的中位数还从上年的22.3%下降到18.5%，只是由于融资成本和费用率的降低才使得营业利润率从上年的12.9%上升到13.7%。
但是，M入2017年以后，整个金融行业开始大规模“缩表”，融资成本重新上升，销售速度则有所放缓，这意味着，预收款的占比将有所下降，而此前扩张的资产负债表将主要依靠债务来支撑，净资产占比持续降低;而在地价上涨、无杠杆化核心利润率下降、信用成本上升的背景下，利息支出的增加将进一步侵蚀利润空间。
结果，经历了2016年的繁荣后，整个地产行业的低谷抗冲击力非但没有上升，还进一步被削弱，上市公司平均能够承受的最大降价幅度从2015年的24.7%下降到2016年底的21.7%。此外，2015-2016年发行的大量境内债券，将在2018-2019年面临集中到期或回售的压力，在金融机构“缩表”背景下，行业低谷中将有80%以上的企业面临再融资风险。
年底销售公司工作总结范文第2篇
时光如流水般匆匆流动，一段时间的工作已经结束了，回顾过去这段时间的工作，收获颇丰，是不是该好好写一份工作总结记录一下呢?想必许多人都在为如何写好工作总结而烦恼吧，下面是小编为大家整理的最新医药销售专员工作总结，希望能够帮助到大家!
最新医药销售专员工作总结1__首位全球营销总监诺瓦尔.霍金斯曾说过，“销售，一份仅次于总统的伟大职业!”这足以说明销售的意义。我虽然没有觉得销售的意义如此深远，但我心中的销售员在公司是个什么角色，
一、我先讲几个故事
我曾在中___公司任职。原先的航油业务在油库安全、油品安全、人员安全的基础上，主要业务就是为飞机，为地面特种车辆加油。航油的领导、职工基本上都是技术型出身，他们的职责第一是安全，第二还是安全。后来随着航油集团公司汽柴油成品油和相关石化产品贸易业务的开展，成立了陆地石油公司，__公司的一批领导和员工身怀新的希望和热情站在了陆地公司的岗位上，这对于原先的航油和航油人来说，是一个新领域、新课题，就像是第二次创业。由于原有航油的国有化管理体制思想和工作方法的根深蒂固，陆地石油公司成立后，计划经济的理念不能完全抛弃，导致上游油源采购不稳定，成品油迟迟进不来，油库空空，好容易跑炼厂把上游油源渠道建立起来，油品采购回来了，但是由于大家没有成品油的销售理念和经验，油品销售不出去，经营状况一直不佳，每月的固定计划来油后进不了库，油库憋罐，专用线上槽车卸不了油，自备车返空不走，连续两个月，刚刚建立起来的炼厂关系又中段了，__公司经营不善，连续亏损。在这个困惑时期，终于公司来了一位原先从事营销工作的总部营销部副部长做公司经理。他到任后，内部抓全面安全管理，积极向总公司申请借贷资金，保证采购及公司运
营资金充足;外跑炼厂，重辟上游油源，重视采购计划合理，计划与库存透明、有科学的预见性;提倡全员营销、制订新的营销激励方案招聘、成立、培训专业销售队伍，营销网络和渠道全省撒开。加强油库和加油站的收购、租赁和新建工作。终于在新的总经理带领下，陆地公司慢慢开始了新的气息，并且很快批发零售工作有了起色，销售任务月月超额完成，油源采购计划顺利进行，安全工作丝毫没有漏洞，公司在总经理到来的第一个年度里便扭亏为盈，公司的整体工作进入正常化轨道。这就是销售，准确点说，是营销工作的重要性，营销工作的全面定位。
再有一个例子，__品牌白家电和黑电产业剥离后，白家电事业部下，生产厂家、营销渠道独立，__品牌白家电依靠强势黑电的渠道、业务的轻松日子终结了，随之而来的是，白家电的产品质量、领先技术、品牌力度等等缺陷一下子凸显出来。各省级销售部任务月月低迷，市场工作进展不了，回款比原先下降很大。某省级销售部的业绩更是月月下滑，在全国26个省级销售部中，名列倒数第一。总部经过全面考察，提升一位能力比较强的地市级办事处经理，结合多年的业绩和营销方法、经过沙盘演练，360度访谈考察后，正式担任该省级销售部经理。一位从事销售工作的办事处经理上任销售部经理后，全面更换自己的经营理念，从财务、市场、计划、售后、销售、行政人事六大方面全面抓起，市场部加强市场推广、促销活动力度，终端销售培训、奖励力度，对外横向联系王牌电视、与彩电、小家电、空调、手机等各分公司或销售部市场部联合整合市场资源做促销、推广活动，并首家成功开辟家电行业以旧换新活动;财务上严格回款制度，现款现货、月对账严防呆账坏账;销售上加强业务人员考核、月例会各办事处、业务员充分讨论、分析业态状况、细化到客户分析、工作计划制订与总结;计划上充分分析各区域销售特点，针对性做好备货、出货计划，产品性能分析，加强物流流通监管，为业务做好后勤服务;售后紧抓提升响应速度的主线，提升服务水平;销售部经理根据一线市场反馈回来的信息，组织各部门主管分析讨论，灵活制订各种营销方案。经过销售部全体员工同心同德努力奋斗，该销售部所辖区域市场逐渐好转，销售回升，回款在全国各销售部中名列前茅，当年末，全国任务完成率排名全国第二。在各家电公司和省级、地区级销售部，总经理一般都是销售出身的，一直做到负责整个公司。
在工程项目中，销售是属于项目经理直接负责的，而为了做好一个工程项目，换句话说为了销售好这个项目，作为项目经理就要从前期项目信息的获得，和甲方人员特别是负责人、总经理的有效沟通，设计方案交流，投标工作，工程报价协商，签署技术协议、商务合同洽谈，设备制作进度安排、跟踪，现场安装、调试、试车，回款，售后服务全面熟悉、负责，基本上实行的是项目经理负责制。在这其中，销售员或者项目经理要对公司产品、技术方案、对方项目都要有所了解，或者熟悉，商务工作严谨细致、热情得体，双方协议、合同如何签订的缜密完整，这都是销售人员的工作。你所面对的是业主的总经理，技术部门甚至是设计院的权威，你是代表公司，与他们做商务洽谈、心理周旋、技术交流，所以你要对自己的定位一定要高。
从以上两个事例，我认为销售的定位已经不再是简单的销售，而是充分发掘、整合、运用手中的资源，这些资源包括上级、下级、横向、纵向、内部、外部，调动企业全员甚至必要时调动董事长的力量，统筹好计划物流、财务安全等各方面因素，将各个零散的部门力量统一调动起来，全面服务于销售，而企业里唯独只有销售岗位能考虑到、做到这么全面，否则这个销售员不是一个合格优秀的、具备较高综合素质的销售人员，但凡能具备这些统筹能力的销售人员，就具备了做项目经理，甚至是总经理的基本理念和素质。
被誉为“____”的___的讲座中曾这么说过，现代企业的竞争实质上就是销售的竞争，而不是技术，即使你的技术再有优势，但你销售不出产品，你的企业就没有生存的意义。这就是销售的重要性，这就是销售的定位。
二、如果说以上是自己的高位定位，那“千里之行，始于足下”，自己应如何来从小事做起呢?
我们经常说到学习，那我现在来向大街上买耗子药的学习，看看我们的相同点在哪儿呢?
1、敬业精神。
卖__药不论春夏秋冬、刮风下雨，坚持徒步、风尘仆仆，渴了，腰间有水壶、饿了背包里有干粮，雨大了找屋檐避避雨，天黑了，找个破地方睡一觉。业务员同样，一年四季，有时候过年过节都不能回家与家人朋友团圆，但是勤奋的业务员只要看到自己超额完成的任务，心中的成就感远远超过自己的辛苦，业绩就仿佛是自己抚养的孩子，历数业绩，仿佛历数自己孩子清楚、详细、兴奋。天底下每一个业务员都一样，只要能完成任务或超额完成任务，不惜放弃自己的私人时间。
2、熟练的专业知识。
买__药的对自己的产品一定很熟悉，并且堪称是这个行当的专家。那我们呢，我们也一定是这个行当的专家。
3、精细化耕作。
卖__药不论刮风下雨，基本上没有休息的时候，走街串巷，挨着街道一条街道一条街道地扫街。我们业务员呢?不论是做哪行销售的业务员，家电、化妆品、农业、医药、IT，还是做工程项目，我们除了一条街一条街地扫，甚至是拿着全国行政地图犹如作战地图，一片一片过。比如我经历过家电企业的销售会议，各个办事处经理每次回到公司开会，总是在PPT中打开一个自己区域的行政图，将自己区域的行政情况、经销商情况结合起来做分析、汇报。在IT行业也一样。现在做工程项目，亦然，每个老总或者办公室的墙上都挂着一副“作战地图”，上面不仅把红旗插在了公司在某地区的成功业绩，而且圈点出竞争对手的项目情况，还有自己接下来准备攻克的项目，以及潜在的项目情况。这些都是精细化管理的体现。
4、注重宣传。
买__药不论走到哪里手里都敲着一个竹板，口中念念有词，简洁明亮。而我们也相同，比如格力空调，好空调格力造等等。
5、在合适的时候说合适的话。
买耗子药的人别看一脸粗相，但他绝对是见什么人说什么话，男的、女的、老的、少的，他们可是阅人无数啊。我们业务员同样是这样，每天频频变幻自己的角色。
6、装备齐全。
买__药的，身上可谓是五花八门要什么有什么。我们业务更是这样，名片、电脑、U盘、数码相机、笔记本、各类办公用品(笔、尺子、铅笔、橡皮、尺子)、样本、业绩、公司资质、计算器、，这些必须的办公用品一应俱全，甚至水杯、电池、职业服装、药品等生活用品，我们身上真是大全啊。
所以我觉得假如是一个业务新手，那你就看看街边的卖__的人吧。我们有时候要像卖__一样准备齐全装备，学习好自己的产品，一路走一路大胆地叫卖，去精耕细作吧，相信通过努力，你会得到回报。但是成功有办法，失败必有原因。
最新医药销售专员工作总结2一、目前的医药市场情况
全国都正在进行着医药行业的整改阶段，目前。但只是一个刚刚开始的阶段，所以现在还处在一个没有特定的规章制度之下，市场过于凌乱。要在整改之前把现有的企业规模做大做强，才干立足于行业的大潮之中。
但我应该有一个明确的发展方向。现在各医药公司对待新产品上，现在各地区的医药公司和零售企业较多。不是很热衷。而对待市场上卖的开的品种却卖的很好。但是有一个特点就是要么做医院的品种买的好，要么就是同类品种上价格极低，这样才干稳定市场。抓住市场上的大部分市场份额。
各地区没有一个统一的销售价格，现在医药行业的弊端就在于市场上同类和同品种药品价格比较混乱。同样是炎虎宁各地区的和个生产厂家的销售价格上却是不一致的这就极大的冲击了相邻区域的销售工作。使一些本来是忠诚的客户对公司失去了信心，认同感和依赖性。
各自做各自的业务，以前各地区之间穿插。业务员对相连的区域销售情况不是很了解，势必会对自己或他人的销售区域造成冲击。药品的销售价格方面，同等比例条件下，利润和销货数量是成正比的也就是说销量和利润是息息相关。
二、__年工作总结
可以说是自己的学习阶段，总结这一年。和给了这个机会，单位大家都当我一个小老弟，给予了相当大的厚爱，这里道一声谢谢。
可以说和把这两个非常好的销售区域给了对我有相当大的期望，自从做业务以来负责和地区。可是对于我来说却是一个相当大的考验。这过程中我学会了很多很多。包括和客户之间的言谈举止，自己的口才得到锻炼，自己的胆量得到很大的提升。
自己对自己都不是很满意，可以说自己在这一年中。首先没能给公司发明很大的利润，其次是没能让自己的客户对自己很信服，有一些客户没能维护的很好，还有就是对市场了解不透，没能及时掌握市场信息。这些都是要在__年的工作中首先要改进的新的开端，__年。既然把、五个大的销售区域交到手上也可以看出和下了很大的决心，因为这些地区都是根据地。为我公司的发展打下了坚实的基础。
三、下面是对下一年工作的想法
1、对于老客户。
要经常坚持联系，有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。包括货站的基本信息。
2、拥有老客户的同时还要不时从各种媒体获得客户信息，开拓视野。
3、要有好业绩就得加强业务学习。
丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
四、各地区的综合情况
1、都是一些较大的具有潜力的可在开发型客户资源，地区商业公司较多。
现有商业公司属于一类客户，较大的个人属于二类客户，个人诊所属于三累客户。这几类客户中商业公司仍需要的大力协助。帮我维护好这些客户资源在一点点的转接过来。
2、还有一些个人，地区现有的客户中除几家商业外。
个人做药中，各地区都没有开发出大量的做药个人，这些小客户其实能给我发明相当大的利润。应该经药店等周边找寻新的客户资源，常的当地的货站。争取把各地区的客户资源都逾越百名以上。
3、货物的价格相对来说较低，地区距离__较进。
只有经常的和老客户沟通，才知道现有的商品价格。这样才干一直的拉拢老客户。新客户的开发上，要从有优势的品种谈起，比方，还有就是方面。还有就是当地的商业公司一定要看紧，看牢。
最新医药销售专员工作总结3__年1-6月新市场销售116000盒，老市场115736盒。
上半年的主要完成的重点：
1、市场网络建设方面：
新开发了江西、广东、广西、云南、湖北、湖南、北京、天津、江苏、安徽、辽宁、河南、山西、内蒙、浙江、新疆等省，完成了地区经理的招聘、考察工作，达到了网络布点的效果，为下半年的点面发展奠定了一定的基础。
2、市场控制：
通过公司的大力支持，关闭了太和市场，保证了销售价格的上升，释放了市场开拓费用，基本上遏制了低价冲货、窜货、为市场的进一步发展提供了保障，也给以前老业务员提供了一定的信心，市场在稳定发展。
3、费用与货款回收：
上半年年公司销售费用除了一次武汉会议、武汉试点会议费用、出差费用外，公司对市场投入较少，但货款回收基本上实现了60天内9____以上。_X_全年计划销售7x_x_盒，力争10x_x_盒，需要对市场问题进行必要的分析，对进行更细致的划分，并进行必要的工作指导和要求。
一、目前市场分析：
如果强制性的进行市场的划分，因为公司没有进行必要的投入、更没有工资、费用的支持，加上产品的单一、目前利润很少，并没有让业务员形成对公司的依赖、销售代表对公司也没有无忠实度，势必造成市场竞争的混乱，相互的恶意竞争，不仅不能拓展市场，更可能会使市场畏缩。
经过与业务员的大量沟通,业务员缺乏对公司的信赖,主要原因是公司管理表面简单,实际复杂,加上地区经理的感情及不合适的沟通措辞其他相关因素,造成了心理上的压力,害怕投入后市场进行新的划分、或市场的失控，造成冲货、窜货的发生，不愿意进行市场投入，将变为情感的销售，实际上，因为低利润的原因，这样的情况将可能持续到每个市场的润利润在10000以后才有所改变。
二、公司的支持方面分析：
到目前为止，公司对市场支持工作基本上为0，而所有新产品进行市场开拓期，没有哪个企业没有进行市场的适当投入，因为目前医药市场的相对透明，市场开拓费用的逐步增加，销售代表在考虑风险的同时，更在考虑资金投入的收益和产出比例，如果在相同投入、而产出比例悬殊过大，代表对其的忠实度也过底。而比较成功的企业无疑在新产品进入市场前期进行必要的支持与投入。
三、营销手段的分析：
所有经营活动必须有一个统一的营销模式，而不是所谓的放任自流，凭借商的主观能动性去把握和操作市场，因为产品价格定位、产品用途的定位、同类产品的竞争分析等综合因素的考虑，更不可能期望于业务员替换单盒利润空间大的某个产品，事实上也是如此，与我来公司的前提出的以0tc、以农村市场为目标市场的市场销售定位为主、以会议营销实现网络的组建和管理，迅速提高市场的占有率。而依据业务员的自觉性来任其发展，公司只能听凭市场的自然发展，失去主动性。
四、管理方面分析：
新业务员及绝大部分业务员对公司管理存在较大的怀疑，几乎所有人的感觉是企业没有实力、没有中外合资企业的基本管理流程，甚至彼此感觉缺乏信任、没有安全感。
企业发展的三大要素之一是人力资本的充分发挥、组织行为的绝对统一、企业文化对员工的吸引及绝对的凝聚力。
管理的绝对公平和公正、信息反馈的处理速度和能力的机制的健全。而目前公司在管理问题上基本还是凭借主观的臆断而处理问题。
根据以上实际情况，为了保证企业的健康发展、充分发挥各智能部门的能动性、提高销售代表对企业的依赖性和忠实度，对__年下半年工作做出如下计划和安排：
一、市场拓展和网络建设：
目前市场基本上实现了布点的完成工作，通过近半年的彼此磨合与考察，对目前所有人员的资性程度应该得到认可，为了绝对回避风险，企业应该确定其管理的主要地位，然后适当进行必要的诱导和支持，进行市场的拓展和网络建设工作，具体要求如下：
1、北京、天津
下半年销售任务：52800盒、实际回款45600盒 公司铺底 7200盒
2、江西
建议：公司必须进行市场的投入，对江西实行单独的操作模式，实行底薪加提成的薪金制度，作为公司的长线投资市场。
3、重庆
其从事新药推广时间短，地区管理经验不足，但为人勤奋，经济能力弱，可能会扣押业务代表的工资、费用，挫伤业务代表的积极性。根据以往的工作经历，喜欢冲货、窜货。
市场要求：
必须保证有100____以上终端，对目前的市场进行必要的摸底，然后要求招聘招商。注意了解货物流向。
下半年销售任务：37200盒 实际回款：30000盒 公司铺底：7200盒
4、河南
要求开发1____地区中的1____地区
5、湖北
要求下半年继续召开会议，进行农村推广
6、湖南
进行协助招商。
7、黑龙江
8、辽宁
有较长时间的otc操作管理经验，市场熟悉，但辽宁市场混乱，尤其是otc竞争激烈，一般要店促销人员很多，费用过大，需要提醒向农村市场转移。
下半年销售任务：36000盒 实际回款28800盒 公司铺底7200盒
9、河北
能力强、但缺乏动力
要求开发：石家庄 唐山 秦皇岛、邢台 保定 等____地区
10、广东
要求开发广东2____地区中的1____地区，市场大、扣率低、进店费用高，必须进行必要的支持和让利，可以送其他药品的办法
11、广西
要求开发otc市场
12、浙江
浙江市场大、扣率低、进店费用高，必须进行必要的支持和让利，可以送其他药品的办法
13、江苏
市场大、扣率低、进店费用高，必须进行必要的支持和让利，可以送其他药品的办法
14、安徽
15、福建
报纸招聘
16、山东
确定唯一的总，总负责制度，进行必要的市场协助划分。
17、四川
18、贵州
19、云南
协助招聘
20、陕西
报纸招聘
21、新疆
二、营销计划：
根据目前市场情况，应该确立以目前地区经理为主要负责人、网络拓展的基础的整体思想，仍然将市场定位在otc及农村市场上，必须加强对市场网络组建的要求，保障点面的结合工作。
三、管理建议
公司应该形成规范的管理，绝对避免给业务员造成管理混乱、动荡的错觉，明确一切销售活动都是为公司发展的观念，树立管理者的威信，明确目前是市场开发阶段，业务员并非能赚取多少利润的现状，让业务员全心投入;指定公司以otc、会议推广销售的网络组建模式，再实现适当的微调，而不是放任自流。
四、市场支持
1、为了保护好市场，扩大铺底范围，加大对商业的管理工作，年底需要完成7____盒的销售回款，对市场铺底必须达到11____盒
2、在8月底前，要求全部代表进行必要的招商、招聘工作，要求在当地招聘，费用控制在20__内，公司用货物支持，对不能配合的地区经理资格。
对招商业成功的地区实行奖励，凡新开发的地区，一次性销售____以上，给予____的奖励。
要求公司做好如下的工作：
一、目标明确：
所有销售都是为公司服务，所有员工都是企业的资源，销售活动是为企业发展服务。无论销售公司的什么产品，都是属于公司。而全部的网络、人员本身就是公司的资源，应该充分利用此资源，进行整体营销售及管理。
二、分工仔细：
成都既然已经成立了营销售中心，应该将整个业务转移到成都，所有合同的管理、合同的审查、货款的催收、商业档案收集及管理、发货的确定等等，乐山只能作为特殊合同的审批、和后勤保障工作。
没有哪个企业销售中心根本不知道详细的发货情况、销售情况、回款情况的，这无论对市场的信息反馈还是市场控制都不利，营销中心对市场的决策主要信息来源为各种销售数据，如果失去这些数据，营销中心失去意义。
因此，具体要求为：
1、成都的智能：
负责全部的销售工作，乐山应该将全部的信息反馈直接转交到成都，成都进行必要的信息处理，而不是出现许多乐山事先进行处理、处理不下来后再让成都处理的局面，让业务员失去对企业的信任度。
2、乐山的智能;
提供每天的销售信息，发货、回款信息，应该严格管理，对重大合同实现审批。只能作为后勤保障和问题的最终决断处理。
三、具体的要与安排：
1、召开一次全国地区经理会议，规定统一的市场运做模式，加强业务员对企业的信心，提高对企业的凝聚能力。
2、要求对市场进行细分、进行招商、招聘，费用有公司采取用药品冲抵的方法，减少公司现金的支出。
3、继续加大对市场的保护，要求统一销售价格。
加大对市场的支持力度。
4、加强对合同和商业的管理。
附件：
1、分销商的合同管理
2、招商的利弊管理-------会议培训
3、__年上半年销售情况及下半年工作销售指标
最新医药销售专员工作总结4新开发了广东、广西、云南、湖北、湖南、北京、天津、江苏、安徽、辽宁、河南、山西、内蒙、浙江、新疆等省，完成了地区经理的招聘、考察工作，达到了网络布点的效果，为下半年的点面发展奠定了一定的基础。
通过公司的大力支持，关闭了太和市场，保证了销售价格的上升，释放了市场开拓费用，基本上遏制了低价冲货、窜货、为市场的进一步发展提供了保障，也给以前老业务员提供了一定的信心，市场在稳定发展。费用与货款回收：上半年公司销售费用除了一次武汉会议、武汉试点会议费用、出差费用外，公司对市场投入较少，但货款回收基本上实现了60天内90%以上。20__年全年计划销售70万盒，力争100万盒，需要对市场问题进行必要的分析，对进行更细致的划分，并进行必要的工作指导和要求。
一、目前市场分析：
经过与业务员的大量沟通，业务员缺乏对公司的信赖，主要原因是公司管理表面简单，实际复杂，加上地区经理的感情及不合适的沟通措辞其他相关因素，造成了心理上的压力，害怕投入后市场进行新的划分、或市场的失控，造成冲货、窜货的发生，不愿意进行市场投入，将变为情感的销售，实际上，因为低利润的原因，这样的情况将可能持续到每个市场的润利润在10000以后才有所改变。如果强制性的进行市场的划分，因为公司没有进行必要的投入、更没有工资、费用的支持，加上产品的单一、目前利润很少，并没有让业务员形成对公司的依赖、销售代表对公司也没有无忠实度，势必造成市场竞争的混乱，相互的恶意竞争，不仅不能拓展市场，更可能会使市场畏缩。
二、营销手段的分析：
所有经营活动必须有一个统一的营销模式，而不是所谓的放任自流，凭借商的主观能动性去把握和操作市场，因为产品价格定位、产品用途的定位、同类产品的竞争分析等综合因素的考虑，更不可能期望于业务员替换单盒利润空间大的某个产品，事实上也是如此，与我来公司的前提出的以0TC、以农村市场为目标市场的市场销售定位为主、以会议营销实现网络的组建和管理，迅速提高市场的占有率。而依据业务员的自觉性来任其发展，公司只能听凭市场的自然发展，失去主动性。
三、公司的支持方面分析：
公司对市场支持工作基本上为0，而所有新产品进行市场开拓期，没有哪个企业没有进行市场的适当投入，因为目前医药市场的相对透明，市场开拓费用的逐步增加，销售代表在考虑风险的同时，更在考虑资金投入的收益和产出比例，如果在相同投入、而产出比例悬殊过大，代表对其的忠实度也过底。而比较成功的企业无疑在新产品进入市场前期进行必要的支持与投入。
四、管理方面分析：
新业务员及绝大部分业务员对公司管理存在较大的怀疑，几乎所有人的感觉是企业没有实力、没有中外合资企业的基本管理流程，甚至彼此感觉缺乏信任、没有安全感。
最新医药销售专员工作总结5在三年多月的试用期中，我在领导和同事的帮助下学习到了很多销售方面的知识，并且对公司的销售流程有了一定的认识;对于自己的销售岗位的工作也有了一定的了解，下面是我这几个月的一点工作心得，不足之处希望领导指正，以便得以更好的学习和进步。
因为手头上有点客户资料，刚开始做销售的半个月时我是在办公室里打电话，因为在电话里客户不会和你说得很详细，但随之我却发现这样做达不到想要的效果，在电话里客户有时会很不耐烦，所以我的策略变了，主动上门，这也是做销售员必须要面对的。没有人指点我应该怎么做，出去跑的前期连客户的门都进不去，一次又一次的吃“门钉”之后，总结出了进各个客户门的方法，不要怕路远，不要怕门不好找，要有耐心，大门总有没有门卫的时间，老虎总有睡觉的时间，总有“热心人”会告诉你门在哪儿去找谁。客户那里去了一次，人家未必就会记得住你，所以要经常和客户照个面让他记做你.因为客户每天会见到很多的销售人员，所以一定要让客户记得住你.对此我感到非常高兴，因为我一去客户就知道我是谁.
首先要了解工作流程，对于不同品种的销售。初次面对这项工作时我觉得摸不到头脑，不知从哪入手，但是在领导的指导下这几个月里
里我对销售流程有了深入的认识，包括产品销售、退货缺货处理及对账回笼。领导和同事还经常传授些经验给我，并且会带我一起去拜访一些客户及领导，回公司后仔细地分析讲解，这些都对我的工作起到了很大的帮助作用。
其次，就是专业知识的学习。作为一名销售人员专业知识的学习是不可欠缺的，如果对自己销售的产品的性能、特点及应用情况都不了解，就无法好好的向客户介绍自己的产品，甚至在客户咨询时无法使客户更深入地了解产品而错失机会，所以在空闲时我就会学习公司产品的一些资料，以便做好销售工作。
经过这几个月的锻炼，我将目前的销售工作归纳为首先一定要勤奋踏实，对于已有我们公司产品的地方应当多去了解一下产品的销售情况，在了解情况的同时也就能顺便摸清一些项目信息，看看是否需要我们公司其他产品。对于周边没有和我们公司合作的门店就应当带足资料多去介绍我们的产品，使他们了解我们公司以达到以后合作的目的。
要做好销售光是勤奋还是远远不够的，另外还需要有良好的沟通技巧。作为一名销售人员除了签合同销售东西外，还要对账回笼，而这回笼一项就特别需要良好的沟通能力。眼下我最主要的努力方向就是改进自己的工作方法、深入学习公司产品知识，充分利用厂家资源将被动销售模式逐渐转化为主动地销售来提高销售水平。
年底销售公司工作总结范文第3篇
上世纪90年代末，奋斗快乐电器的李强创业时，已经过了家电行业出暴发户的时期了。在他之前，有的靠倒卖彩电和VCD，有的利用国营厂家管理混乱恶意侵吞厂家铺底（上世纪80年代-90年代，几乎所有厂家都是赊销经营）发了财。所以跟同行相比起来，他在资金和关系方面都没有优势。但是他抓住了厂家开始注重建设三四级市场销售网络的机会。当时，他贷款100万元接下了一家合资冰箱品牌长沙，株洲，湘潭三市的。按照厂家要求，他招聘了四个业务员。由于厂家承担业务员一半的工资，并且业务员也都由厂家负责培训和管理，业务员的奖励政策也参照了厂家的提成制度，所以业务员们都干得热火朝天，开发了完善的县级分销网络。促销活动也做得如火如荼。老板和员工同吃同住，形同兄弟。第一年该冰箱品牌就打了个开门红，在原市场空白基础上实现销售1000万元。年底，他慷慨地给每个业务员发了2万元的红包，业务员每人除去费用纯收入分别达到6-8万元。当时这种收入赶得上厂家业务员的待遇了。公司当年实现纯利近50万元。第二年大家信心更足了，都憧憬着更大的销售量与更高的收入。可在年后，厂家提出了两倍的销售任务2000万元。并且不再承担业务员的一半工资。为了增量，李强一咬牙，从银行新增贷款100万元投入市场运作，又招了四个新业务员，专门协助老业务员做市场推广和乡镇开发。就在这节骨眼上，团队出问题了。首先是上年销售量最大的长沙区域王子民，依仗自己能力强，出工不出力。到县城出差晚去早回，“快牛”成了“懒牛”。而且渐渐发展到谎报行程，没出差也拿票据回来报销。经李强批评教育后，王子民不但没有收敛，反而在员工面前搬弄是非，说李强过河拆桥。“懒牛”变成了“病牛”。每次公司召开例会，王子民串联老业务员抱怨任务太重，收入减少，跟李强唱对台戏。新员工不敢反映老员工的问题，背后都窃窃私语。公司新旧两派，形同水火，“疲牛”成群，士气低落。李强强压心头火，旺季一过，立即拿“病牛”开刀，让王子民走人了。下半年士气虽有所好转，团队还是伤了元气。到年底公司销售任务只完成70%，厂家返利没拿到，因为费用大大增加，李强几无盈利。年底员工红包取消，好几个人过完年辞职了。痛定思痛，李强深刻反思发现，原来他跟业务员们打成一片，称兄道弟。自公司打开市场后，他高高在上，万事一言堂。再加上除了任务加高，业务员做好做坏都是他一人说了算。李强自此吸取教训，集思广益后，对业务人员从行程管理，新客户开发，老客户维护，销售任务，高档产品占比，终端形象，费用占比，利润考核等细节管理方面形成了科学完善的考核与激励方案。有了新方案的导向与考核，李强的业务员跑得可勤了，业务员到了客户终端，有顾客的时候就帮助卖货，没顾客的时候，就帮助培训导购员。李强自己也没闲着，下面的分销客户，大到开业或庆典，小到生日或过节，都亲自和员工到下面帮忙或祝贺。到了淡季，李强就学习厂家，出资把员工及家属组织起来搞些文娱活动和度假培训。老板和员工上下同心，公司分销客户越来越多。因为做李强的分销客户，李强在终端协销的服务甚至比厂家还要好。通过几年的发展，公司品种和品牌逐渐增多，销售额攀升过亿元，业务团队也增加到了二十多人，其中不乏在名牌厂家担任过区域经理的高级人才。
喂“快牛”，打“疲牛”，淘“懒牛”，让“牛管牛”
通过几年的发展，奋斗快乐电器开始小有名气。伴随而来的是，主动来找李强的厂家越来越多。06年年底，一个世界名牌，原来的省商彩电，冰箱，洗衣机，空调全系列产品一年总销售额不到1000万元，害得厂家一年换几个省区经理。听说李强有好的分销网络，该品牌总监几次从韩国飞到长沙，极力说服他合作。机会果然是垂青有准备的人。李强光这一个新品牌，07年就突破销售4000万元，08年销售突破9000万元。公司的总销售额也跟着突破三亿元。辉煌成绩的背后有一个重要的原因就是，从07年开始，李强在公司开创性地推行品牌公司KPI考核负责制模式。由于公司的品牌已达到10几个，产品种类20几个，渠道重点都不一样，厂家各自的要求也不一样。于是李强分别成立了三家商业公司。分别为专业品牌公司，综合品牌公司，小家电品牌公司。专业品牌公司负责合资高端产品，重点做直供大客户渠道和本地连锁家电卖场。（全国性连锁家电卖场由厂家直供）。综合品牌公司负责国内的一线和二线品牌，一线品牌重点做长沙周边县城及乡镇渠道。（一线品牌一般不设省）二线品牌重点做地市级二级渠道。小家电品牌公司专做厨卫生活系列产品，重点做超市百货渠道。每一个公司设一个总经理，根据厂家的价格和政策，每一个总经理制定年度量本利方案，并把销售任务，销售费用，人员编制，利润目标，销售政策做一个详细的年月度计划。总经理对李强负责，总经理下设并考核品牌或品类经理，区域业务员由品牌或品类经理带领和考核。在这个大方案下，所有人员都对自己的品牌，产品，渠道，销售目标，销售费用，销售利润负责。超额完成销售指标或降低了费用指标，公司除重奖个人还要奖励集体。按照李强的说法，原来是他一个人当家，现在是每个人都在当家。因为每个人的收入就直接跟他的全部工作挂钩，而且考核起来很具体很透明，真正做到公开，公平，公正。事务性的工作，比如出差行程，客户回访次数，工作计划与总结，产品陈列，终端培训等完成情况都跟底薪挂钩。而新客户开发，促销活动，销售回款，销售费用，高端产品占比，销售利润都跟提成和奖金挂钩。过去分销客户都喜欢打电话给李强要政策，业务员多少觉得不公平。现在客户打电话来，李强就推辞说已不管具体业务了，有事请找总经理。总经理也不能越权。业务员真正实现“当家作主”。李强用这样的品牌公司负责制，加上末位淘汰制，奖励了“快牛”，棒打了“疲牛”，也淘汰了“懒牛” 。这几年公司的员工流动率低于20%，李强只要管好“三只领头牛”就够了。
“养牛”，不如助“牛”成“人”
年底销售公司工作总结范文第4篇
其主要做法：
一、夯实基础，全面推行ABC管理办法。
在加强合同、收条、帐务管理的基础上，全面推行ABC管理办法，对内勤人员，分别由综合部、仓储部、办公室根据部门的工作性质，从工作纪律、工作程序、服务态度等方面制定本部门考核办法及人员ABC管理办法；
对销售员，根据年任务完成情况和同上年度的回款增长情况进行综合考核、末位淘汰，去年，销售分公司共淘汰了4名不合格的销售员；
对中层干部，从各项经济指标完成情况、工作情况、经济损失产生情况，及德、能、勤、廉等方面进行考核，考核结果同薪酬挂勾。这样以来，人人肩上有胆子，个个头上有指标，使销售工作更富有挑战性，保证了销售团队健康、稳步的发展。对公司所有销售的产品按照销售量、利润率、市场潜力等因素划分为ABC三类，对A类品种重点突破、重点营销、重点支持，确保A类产品年销售回款达到公司年销售目标的70%以上；
对于B类和C类产品兼顾销售，逐步培养，加大市场开发力度，扩大市场份额，促进产品进一步上量。根据客户销量、回款期限、资信度和GSP认证情况，将所有客户划分为ABC三类，对A类客户密切联系，积极服务，重点支持，建立长久的合作关系；
对B类客户精耕细作，帮扶促带，逐步向A类客户发展；
对C类客户，根据情况逐步淘汰。
二、加强交流，共同提高，促使基础管理进一步完善。
销售分公司在长期的实践中摸索，总结出一套相对完善、操作性较强的基础工作管理体系，对营销工作的正常开展具有一定的指导意义。为了与集团公司内部的兄弟单位予以共享，在2004年集团公司第一次销售工作会上，销售分公司与集团内部的兄弟单位进行了相互学习和交流，进一步完善了基础管理。
三、促销跟进，服务终端，强化移植产品市场销售。
针对普药市场趋向饱和、增量有限这一实际，2004年销售分公司将移植产品销售作为日常工作的重中之重，下大力气抓移植产品销售。从3月份开始在全国各地招聘促销人员，通过在试用期间的优胜劣汰，到6月底组建了一支90人左右的促销队伍，以批发商、连锁店、医药超市为据点，开展促销活动；
对重点移植品种实行政策倾斜，计提促销费用；
根据稳定产品和移植产品的销售总量，对客户和销售员进行旅游奖励。
通过以上措施，大大提高了客户和销售员的积极性，使一些移植产品的销量较上年度有了大幅增长。去年奥美拉唑肠溶片销售71万瓶，比上年度21万瓶多销售50万瓶，增长238%；
吲哒帕胺片销售44万盒，比上年度23万盒多销售21万盒，增长88%；
盐酸氟桂利嗪胶囊销售48万盒，比上年度26万盒多销售22万盒，增长86%；
乳酸菌至素片销售77万盒，比上年度62万盒多销售15万盒，增长24%。
四、审时度势，果断决策，适时调整营销策略。
去年3月份，销售分公司在充分调研的基础上，结合独家产品特点，果断决策，将“丁桂儿脐贴”供货价由的4.50元/盒，调到5.00元/盒。为了确保此次调价的顺利实施和平稳过流，凡2004年3月份发出的“丁桂儿脐贴”，对客户仍按原价执行，从4月份正式调价，充分调动了经销商的积极性。同时，根据客户的消化能力实行际量供货，基本平隐地调整了产品价格。由于措施得力，加之媒体的拉动，调价后，“丁桂儿脐贴”的销量不但没有下降，反而较上年同期有了大幅增长，4―12月份“丁桂儿脐贴”销售1899万盒，比上年同期1396万盒多销售503万盒（合计金额为2515万元），为集团公司增加销售收入800万元，取得了良好的经济效益；
8月底，销售分公司结合任务完成情况，制定一系列销售激励政策：（1）针对每个客户，结合2004年1―8月份的回款情况制定9―12月份的基本任务，对未完成基本任务的客户仍按年初签订的购销协议返利标准执行；
对完成或超额完成基本任务的客户，按实际回款额在原返利的标准基础上追加1%的返利。（2）对单产品复方利血平、曲克芦丁片，结合每个客户1―8月份的销售情况确定9―12月份的目标任务，对完成目标任务的客户，分别给予2%和1.5%的返利。该激励政策，大大激发了客户的积极性，9―12月份回款9741万元，比上年同期7134万元多回款2607万元，提高了36.5%，特别是12月份，单月实现销售回款3414万元，创历史最高记录，使公司所有员工的工作激情空前高涨。
五、降低在途，依法清欠，规避企业风险。
根据国家对医药商业单位GSP认证的期限规定，销售分公司对所有客户在途实行定额管理，对一些没有能力、没有实力进行GSP认证明的客户，停止发货，由销售员进行清欠，务必在国家规定的认证期限前将在途降为零；
对新开发客户严格审查，没有通过GSP认证的不得发货，有效地减少了在途资。同时，针对一些商业单位认证后资金紧张，无力经营这种情况，销售分公司进一步加强了防范意识，要求销售时刻保持高度警觉，发现后及时汇报，尽早解决。由于反应迅速，措施得力，集团公司经检部在对河北无极、南昌瑞康药业等一些突发案件的处理上，总是在第一时间段赶到现场，赶在其它公司之前，采取了果断措施，最大限度地为公司挽回了经济损失。去年经检一部配合法院，清回欠款140余万元。经检二部清欠过程中，注重同客户的沟通，使一些案件在未开庭审理的情况下得到庭前解决。2004经检二部共清回货款97万元。通过以上措施，截止2004年12月底，销售分公司已将在途资金压缩到4700万元，有效地降低了经营风险。
六、扩充队伍，强化培训，搭建分销网络平台。
年底销售公司工作总结范文第5篇
引言:这是本人为上海某生物公司所作的人力资源、薪资与绩效考核的规划系统中的针对基层业务人员之管理方案，该公司以直接实验用品为主业。
潜能对于每一个人而言都是无限的！薪酬激励是“胡萝卜”，也是“大棒”，是我们调节员工积极性最有效的手段之一。它的科学设计对于突破营销与管理的瓶颈至关重要！它既能熔炼团队，提升激情！更能为企业的发展带来更大的加速度！
一、目的：
1、提升团队斗志与销售热情，激发无限的潜能！
2、创造发展的加速度，实现快速突破！
3、提升资金流速，增加公司抗风险能力！
4、凝聚团队，打造一流的销售队伍！
5、创造可持续发展的环境与条件！
二、薪酬方式
薪酬=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖
原则：低底薪，高提成
1、底薪：浮动考核制度
为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮动制度，明细如下：
a、连续三个月销售/回款达到10万时，底薪为1800元。
b、连续三个月销售/回款达到13万时，底薪为2000元。
c、连续三个月销售/回款达到16万时，底薪为2200元。
d、连续三个月销售/回款达到20万时，底薪为2500元。
e、连续三个月销售/回款达到25万时，底薪为3000元。
f、连续三个月销售/回款达到30万以上时，底薪为3500元。
注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。
2、月销售/回款10万以下的代表底薪为1500元，试用期代表底薪为1300元。
3、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！
2、提成：提成按销售计提，按回款发放！
提成=回款*5%*绩效考评分*（1-5%）注：
1、5%为销售代表的奖金系数；
1-5%为暂扣5%的风险金，员工辞职一个月内无发现遗留问题时全额发放。
2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工的在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！
3、补贴：
主要为出差补贴、通讯/交通补贴、岗位补贴等（按公司原制度实施）
4、销售竞赛奖：
“人人是人才，比赛马不相马”！销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的，市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！
1、月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：
a、销售/回款最大绝对增长量奖
b、销售/回款最大绝对增长率奖
c、销售/回款最大绝对量奖
2、季度奖励：参考月度奖励方式设计。
同时每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌销售员”活动，每大区评选5名，奖励价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。
3、年度奖励：参考月度奖励的方式设计。
同时每年终举行“金牌销售员”评选活动，颁发证书、并奖励价值2000元的旅游。
由于各大区逐级上报参赛者，报公司总部统一评选，每年评选15名。
所有的销售竞赛兑现方式可以是现金、礼品、培训与旅游等。
注：大型竞赛的奖励可以其他形式代替奖金，如培训（以外训为主）、礼品或旅游等，但应该颁发证书，因为证书对员工的精神影响有时比1000元的奖金更大，这是一个良好的附加值，可以增强团队的凝聚力，提升员工对公司的忠诚度。
三、针对客户快速回款奖励方案
1、现金回款奖励
a、对公：可以享受公司最低价80扣（单笔业务额须在10000元以上）。
b、对私：3%返利。
2、30天以内快速回款奖励，不享受最低价，享受2%的返利。
四、价格体系维护
以直销为主的销售模式，价格的稳定是非常重要的，短期的打折行为可以作为一种促销的手段，带动销售的增长，但从长远来说是无益的。
首先它对品牌的损害比较大；
其次是对维护客户的稳定性有不良影响（因为很多客户之间的信息是相通的，同时更有部分是重复购买的）；
再次它对企业长远发展的利润损害很大。
所以维持合理的价格，并保持稳定是非常重要的！
以我们目前的价格水平来说，科学的制定一条价格底线是十分必要的，现在按80扣为准（所有产品的最低销售折扣）。
维护方案：
1、所有产品销售扣率必须≥80扣，鼓励代表以较高扣率销售。
2、90扣以上销售时，超出90扣部分的利润全部归代表所有（需向公司缴纳增值部分利润的增值税，税率为17%），在该笔业务回款后结算。
3、对于特殊情况，确实无法实现80扣以上销售时，经大区经理批准（特殊情况报总经理批准），根据公司的利润水平可以适当价格销售。但该笔业务划算该代表的销售与回款业绩（不影响其绩效考评分），但不予以计提奖金。
4、随着公司的不断发展，产品的价格水平应该逐渐走向稳定，并努力做到全国价格统一。
五、员工绩效考评系统
月代表绩效考评分表
销售代表：
日期：
kpi：
销售30分
回款30分
销售增长10分
勤奋度10分
执行力10分
价格10分
诚信度100分诚信行为（费用、市场行为等）
考核：计划 /实际/达成率 评：主 管 /大区经理
注意：
1、考评分最高分为100分，总分低于70分或销售/回款的达成率任一项低于70%时，均不能享受当月的提成。
2、诚信分必须满分100分才能享受提成！
3、价格主要指的是业务员出货的价格水平，及由此给公司的利润贡献。
释：1、该绩效考评系统增加了回款方面的考核，实行销售与回款双重考核！
2、增加价格方面的考核，以确保产品的价格水平与公司的利润。
3、诚信度的考核在于注重员工的诚信行为，特别在市场费用方面。
4、对于代表因考核不能享受提成的部分，全额纳入sf！
六、sf制度的建立与运营
sf为self-help fund首个字母缩写，中文的意思是员工自助发展基金，它是通过自身的途径融资，并全部用于员工发展事业的一种资金组织形式。
1、目的：实现自助者天助！
2、融资途径：
a、因达不到考核要求的提成。
b、爱心捐款（日常工作处罚）。
c、其他途径
3、使用方式：
a、员工培训
b、销售奖励
c、员工生日等喜庆事项
d、团队气氛建设
e、困难员工的补助等
4、基金管理人：大区经理
公开使用账务，接受大家监督！
八、回款风险预警系统
建立独立的财务回款风险预警系统，由公司清欠部负责。
清欠部职能：分析客户回款风险，每月及时提醒营销人员60天以上的应收款。
行政类别：垂直系统（财务部）
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