在德国，对检察官的考核并不严格区分平时考核与定期考核。定期考核每三年进行一次，主要是对检察官工作情况进行考察，并作出考察报告。由于缺乏奖励制度，而惩戒检察官的案例也非常罕见，因此检察官考核结果只有在职下面是小编为大家整理的2023年度主管晋升考察报告【五篇】【优秀范文】,供大家参考。
主管晋升考察报告范文第1篇
在德国，对检察官的考核并不严格区分平时考核与定期考核。定期考核每三年进行一次，主要是对检察官工作情况进行考察，并作出考察报告。由于缺乏奖励制度，而惩戒检察官的案例也非常罕见，因此检察官考核结果只有在职务晋升时才具有实质意义。
对普通检察官和主任检察官的评价主要由本院检察长作出。为了确保评价的客观性，对检察官的评价根据主要是检察官履行职责情况。在检察官申请职务晋升时，评价的内容应包括检察官自担任实习检察官以来的所有工作情况。同时，为了避免检察长根据个人好恶决定是否推荐，法律规定，对于检察长所作的对本人的评价，检察官本人有异议的，可以向专门处理公务员人事问题的法院。但是，任何检察官都不能就检察长对别人的不实评价提出异议，例如对表现不好的检察官给予好的评价，或对好的给予不好的评价（一般情况下不会出现这种情况）。因为评价的内容相当于个人档案，受隐私权法保护，任何人只能看到检察长对本人的评价，却看不到对别人的评价。
五、检察官职务晋升和遴选制度
检察官职务晋升，从组织管理的角度来看，就是高级检察官的选拔。在德国，检察长和其他检察官一样，属于终身职务，非因法定事由不被免职。在检察官职务设置相对简单的情况下，检察官在其职业生涯中的晋升机会非常有限，一般要到55岁左右才能胜任主任检察官，负责一个业务部门的工作。按照法治原则要求，检察官不分党派、性别、民族、籍贯，都有获得晋升的平等权利。为了保障检察官享有公平晋升的权利，检察长、主任检察官出现空缺以后，实行公开选拔。主任检察官空缺的，在产生新的接任者之前，由相近的部门负责人代管，或者本部门最优秀的检察官代管，但代管人肯定不能得到这个位置；
市检察院检察长人选空缺的，可能由州检察院副检察长代管。
德国法律没有要求检察官职务逐级晋升。例如，州检察院检察长出现空缺，从理论上讲，每个检察官都有资格报名。但事实上，主管部门通常要求具有下一级职位的工作经历，越级晋升是不可能的。法律并不禁止检察官跨州晋升，但实际上，到其他州竞争检察长或主任检察官职位的情况很少。联邦总检察院检察长出缺，只有各州检察长才有资格参与竞争。
在德国，检察官职务晋升由司法部决定，而不是由检察长决定。晋升职位出现空缺时，要先公布空缺职位。主任检察官或检察长职位空缺的消息属于公共信息，一律刊登在每月一期的州司法部公报上，以防止未经公开绕过法定程序而任用。司法部公报向社会公开，任何人都可以订阅或索取。填补空缺职位的检察官人选不限于出现职位空缺的检察院的检察官，下一级职务的检察官均有机会。通常情况下，本州内所有的检察院都会有人申请参加竞争。
德国检察官职务晋升以考核的方式进行选拔，无需面试。检察官职务晋升，须由本人向其直接上级检察官提出申请由上级审查档案并附加评审意见，提交州检察院检察长审核，挑选其中最优秀的3名作为考核人选。州司法部人事主管部门根据工作鉴定选拔他们认为最优秀的人选作为晋升人选。其中，市检察院的检察官晋升职务之前，必须到州检察院实习半年，接受考察，合格的才能晋升。无论是否被选中，申请人的申请表、工作鉴定都将由司法部存入检察官的个人终身档案。为了确保检察官晋升的公正性，德国法律规定，司法部公布初步结果以后，每个报名者都有权提出异议，主张自己更能胜任这一职位。这样，一个职位可能会长期空缺。选拔过程一般会持续9个月到一年左右。
申请人所在检察院的工作鉴定，对于检察官晋升具有非常重要的作用。工作鉴定作为对检察官职业成绩和职业能力的评价，不仅直接影响人事部门的决策，而且存入检察官的个人档案。在这份工作鉴定中，检察官从工作第一天起的工作表现、工作能力等各个方面都要写到，如执法能力、人际关系（组织协调能力）、正义、准时、可信、计算机知识等。检察院的鉴定不一定按照顺序一一叙述，但是，所要求的内容必须全部包括在内。司法部在考虑人选时，根据岗位需要有所侧重。工作鉴定的内容以检察长的意见为主，但不是完全由检察长一个人写。申请人的同事以及原来的指导检察官都要写出书面评价。这些意见汇总到一起，报司法部进行考核。按照这种制度安排，检察长无权决定本机关主任检察官的人选。如果他发现有特别合适的人选，可以向司法部推荐，决定权在司法部。
德国实行上级检察院检察官从下级检察院检察官中遴选的制度，以保证上级检察院检察官具备较高素质。新任检察官必须先在市检察院工作，经过一段时间后可以选拔到州检察院任职。
六、检察官工资、休假与退休制度
在德国，检察官工资由专门的法律规定。检察官工资和法官工资采用同一标准，高于同级政府公务员工资标准。关于检察官工资标准高于行政公务员工资标准的原因，德国同行的解释是：和其他公务员相比，法律部门公职人员所受的教育较高，准入条件严格，所以在整个政府部门中，法律部门公职人员的工资标准也较高。
德国检察官工资是完全按照职位和年龄来确定的。不在其位，不可能享受相应的待遇。例如，优秀的普通检察官也不能享受主任检察官的待遇。即使在主任检察官出现空缺，由本部门中的一个优秀的普通检察官代管的情况下，除非主任检察官职务超过一年，这个普通检察官也不可能享受主任检察官的工资。检察官工资大致分为基础工资、年龄工资、职务工资几个部分，每两年晋升一次。德国没有为检察
官设置等级。无论是在州检察院还是市检察院，处于同一职务层次上的检察官的基础工资和职务工资都是一样的。如果检察官年龄相同，州检察院普通检察官和市检察院的普通检察官的工资收入相同，州检察院的主任检察官和市检察院的主任检察官工资收入也相同。但是，由于年龄工资占有较大比重，低一级职位上年长的人的工资可能比上一级职位上的年轻人的工资高。
检察机关经费和检察人员工资全部由州政府予以保障。根据法律，各州有权制定自己的工资标准。但在实践中，各州在制定工资标准时，都要事先通气，以避免因工资标准差异带来不必要的人员流动。除工资之外，检察官还享受假日津贴，还可以从事与检察官职责不冲突的有报酬的业余工作，例如，受司法部聘请担任考官、指导见习检察官、到大学进行一次性的讲课。但是，检察人员从事本职工作没有津贴。
德国公务员享有带薪休假的权利。休假时间根据年龄确定，年长的检察官享受的假期较长。检察官放弃休假，政府不予增加工资或补贴。上一年的假期可以积累到第二年，但只能推迟一次，而不能把3年的休假放到一起。
主管晋升考察报告范文第2篇
出口锐减、订单减少、开工不足、人力成本上升……这些自2011年下半年开始出现的“热词”，今年更加频繁地出现在我们的视野中。当前有许多企业都开始考虑冻结调薪计划和招聘计划，原有的经营管理策略也变得更加保守。宏观经济与实体经济的“减速+拐弯”（经济放缓+企业转型）所带来的双重影响不仅仅表现在企业的业绩上，还表现在人才管理上。处在危机之中的企业，又该如何用事业来保留人才呢？
人才晋升的常见误区
从某种意义上说，员工的晋升比员工的招聘更重要。一次不当的晋升不仅会失去一个优秀的员工，还会“制造”出一个不称职的管理者，进而严重破坏整个团队的氛围和士气。所以，在考察候选人时，还应从多个维度、多种渠道对候选人进行综合考评，做到“兼听则明”，将真正适宜的候选人提拔到领导岗位上。企业最常见的人才晋升误区主要有三类：
重业绩轻能力
大多数企业在提拔员工时，通常都会关注被提拔者的业绩，而忽略了被提拔者是否具备领导岗位所必备的能力。
不可否认，业绩是工作能力最为重要的表现方式，业绩优秀的员工也确实有充分的理由获得更多奖励——这种奖励不仅是薪酬福利上的，还包括很多非物质奖励。但是，衡量管理者是否胜任或优秀，业绩只能作为其中的一个指标，除了业绩，还需要具备管理者所必需的基本能力，例如计划与组织能力、沟通与协调能力、激励与领导力等等，而且这些能力往往是衡量管理者能否胜任的重要指标。“重业绩轻能力”的评判方法在选拔管理者上是一大忌。
考察不充分
晕轮效应（Halo Effect）造成的影响远比我们认知到的要大得多。人们很容易将某个人的优点放大，甚至延伸到与其原本优点不相关的方面。如果在提拔员工时陷入这个误区，就会导致许多潜在风险和隐患出现。例如，某个员工一直很勤恳，其上司恰恰很欣赏具有勤恳品质的员工，甚至将对该员工的好感放大，从而忽略了该员工的缺点，这就是典型的晕轮效应。如果仅仅是持有好感就将其招至麾下，最坏的结果也就是识人不当，但如果将这个勤恳的员工提拔到管理岗位，理由显然是不充分的。
忽略被提拔者的职业定位与偏好
不是所有的员工都能成为管理者，也不是所有的员工都乐于成为管理者，问题在于有相当多的领导认为所有员工都愿意成为管理者。在许多未导入宽带薪酬和多通道晋升机制的企业中，薪酬福利的提高确实能通过行政等级的提升来实现。
虽然在许多企业中，升职就是加薪的代名词，但同样不可忽视的是，仍有部分员工并不愿意担任管理职务，他们更愿意在原岗位上工作。在不了解被提拔者的职业定位与偏好的前提下一厢情愿地进行岗位提拔，不仅会使被提拔者产生抵触心理，还会让真正适合并且有意愿担任管理岗位的员工错失机会。
多通道晋升优势何在
多通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，例如技术通道、内部顾问通道等。与单一行政等级晋升的机制相比，多通道晋升机制具有三大优点：
公平性与匹配度的结合
优秀的员工理应得到更多的关注和激励，但激励显然并不只能通过薪酬福利这一条渠道实现，企业还需要在职涯设计、专业发展上给予员工更多激励。此外，企业也应当重视一个现实问题——优秀的员工是否与管理岗位匹配。
多通道晋升提供了更多基于匹配度的晋升机制供企业和员工选择，能够实现量才为用，从机制上保障了公平性与匹配度的有机结合。
拓宽职位发展通道
企业里的管理岗位永远是稀缺的。虽然适度的竞争有助于提高员工的综合素质与技能，但过度的竞争势必会加速人才的流失。多通道晋升机制在传统的行政等级晋升的基础上，开辟了更科学高效的晋升通道，拓宽了人才的发展空间，进而降低了人才流失的风险。
丰富人才激励方式
人才的保留和激励方式最常见的有三种，即“感情留人”、“待遇留人”和“事业留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。对某些员工而言，从长远看，“事业留人”是更有效的方式。
依据马斯洛的需求层次理论，人们在基本的生理、安全、情感和归属的需求得到满足之后，会开始关注尊重和自我实现的需求，也就是对事业拓展的渴望。而在基本的物质和经济收益需求得到满足后，单向的物质激励方式也会面临边际效用递减的问题，因此，企业需要给予这些人才事业拓展的平台和机会，否则将会面临优秀人才的流失之忧。
如何建立多通道晋升机制
建立多通道晋升机制，大体上有四个步骤：
第一步：划分职位序列
职位序列的划分可粗可细，具体要结合企业的组织形式、组织规模和职位数量，而不完全取决于企业规模。例如，一个具有完整职能的生产制造企业，通常都会有研发/技术部门、生产制造部门、质量管理部门、销售/市场/公关/广告部门、人力/财务/行政/法律部门、客服部门等；
而一个代工企业，尽管人员规模可能达到数千乃至上万，例如给苹果代工的鸿海，但是人员都集中在生产制造部门，其岗位数量也非常有限，因此并不是具有完整职能的生产制造企业。
如果是职能较为齐全的企业，在职位序列划分上的通常做法是采取合并同类项，即根据工作分析将相似或相近的工作和部门合并为一个序列，例如研发与技术合并为技术序列，生产与质量管理合并为生产序列，销售、市场、公关和广告合并为营销序列、人力与行政划分为支持序列，其他的部门则设置成独立的序列。
第二步：构建各职位序列里各岗位的任职资格管理体系
构建各个职位序列中各岗位的任职资格，是建立多通道晋升机制的基础，也是职位管理与人力资源管理最重要的基础性工作。
在完成职位序列的划分之后，企业需要对各职位序列中的各个岗位进行任职资格体系的建立。需要注意的是，企业不必同时推进所有岗位任职资格的建立，而是可以先从重要职位或核心岗位入手，例如关键技术岗位、部门的主职岗位和部门经理的岗位。
需要特别注意的是：在同一序列或同一部门内的相同职位之间，例如总账会计与成本会计，在任职资格上最重要的差异并不仅是诸如工作经历和学历这类基本任职条件，而是涵盖了知识与技能的结构和知识与技能的层次上的差异，同时也包括能力素质的差异，例如，成本会计通常可以不需要熟悉公司的其他业务，但总账会计则必须深刻理解公司的业务以及公司所在行业的运作特点，表现在能力素质上就是总账会计要比成本会计具备更好的的沟通能力和整体性思维的素质。
建立起重要岗位的任职资格体系，不仅是开展职位管理与人才管理的前提，也是构建多通道晋升机制的必要条件，否则多通道晋升将无从谈起。
第三步：设计晋升通道及晋升标准
专业化分工是现代管理科学的核心理念之一，但仅有专业化分工还不够，企业还需要考虑工作的交叉问题。因此，在实际操作上才有不同部门可以合并为同一个序列，以及在不同部门之间实现职位轮换与斜向晋升，即向非直线部门晋升的现实存在。例如生产部门的车间主任（主管），除了直线晋升为生产部经理/厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者保持行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，例如资深技术工程师。
晋升通道的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升通道时，需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处，一个总原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。例如营销序列岗位与支持序列岗位通常彼此之间不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或弱相关的职位拓展。
无论是直线晋升、斜向晋升还是横向拓展，都需要建立起相应的标准。标准的建立和选取，可以直接引用任职资格的相关要求，即无论是晋升还是平调，首先考虑候选人是否具备以及在多大程度上具备新岗位的任职资格，具体在此不再赘述。
第四步：依据评价机制履行评价流程
绝大多数企业在晋升员工时都是采取任命的方式。任命制最大的弊端在于过分强调组织意图和长官意志，容易忽略被提拔者的意愿。最恰当的做法是采取以内部竞聘为主、企业任命为辅的方式。具体如下：
1.内部公告与报名
将招聘职位或缺编的职位整理成招聘启事，并在启事上注明任职资格或报名条件，在企业内部进行公告，鼓励员工报名。除非明确要求某职位必须从内部招聘，否则内部公告可以与外部招聘同时进行。
2.职位申请与候选人评审
如果所招聘职位并非缺编而是取代现有的在职者，为避免引起不必要的麻烦，应对所有申请人的资料进行保密，在最终确定候选人之前避免对第三方公告。
候选人评审通常由多部门联合组建的评审委员会来完成。最佳实践组合是人力资源部、用人部门负责人（或隔级上级）、分管副总三方合作组团。评审的内容包括任职资格、过往业绩、相关部门满意度评价以及下属反馈等。
3.公示
对通过终审的拟晋升人员进行公示。在指定时间内如无异议者即可履新；
如有异议，可由评审委员会成员安排专人去核实情况，如异议不涉及法律法规及道德操守，也不违背任职资格，通常可以忽略不计。
4.入职宣誓
入职宣誓是指被提拔者入职之后，根据由新职位的职位说明书和绩效目标综合形成的目标责任书，在入职之后履行职位要求上的非绩效类的承诺，例如道德伦理、职业操守等。
入职宣誓不是简单的仪式，而是一种正式化、公开化的履约宣言——将自己的承诺公诸于众，让自己的行为与目标接受同事和领导的监督。
第五步：打通晋升通道与学习培训体系的接口
主管晋升考察报告范文第3篇
规定明确要求，全市各级党和国家机关、人民团体、事业单位中副处级以上干部，县(市)党和国家机关、人民团体、事业单位中的副科级以上干部，乡镇(街道)等基层站所负责人员，国有企业领导人员和国有控股企业中由国有投资主体委派或招聘的领导人员等必须严格遵守，按照从简、廉洁原则操办婚丧喜庆事宜，严禁大操大办，或者化整为零变相大操大办;严禁借机敛财。规定界定的婚丧喜庆事宜包括：领导干部为本人及配偶、子女、本人及配偶的父母等操办的婚庆、丧葬事宜和生日、迁居、晋职、升学、就业等喜庆事宜。
规定指出，领导干部在操办婚庆与生日、迁居、晋职、升学、就业等喜庆事宜时，禁止有下列行为：以任何途径和方式向所在单位、下属单位以及其他与行使职权有关的单位和人员发请柬、打招呼，邀请参加婚庆活动，接受礼金、礼品;收受或索取管理和服务对象的财物，或者让其提供便利条件、承担和报销应当由本人支付的有关费用;使用公款、公车、公物;其他违反廉洁自律规定的行为。其中，操办生日、迁居、晋职、升学、就业等喜庆事宜时，还应严格控制参加人员范围。领导干部操办丧葬事宜，禁止有下列行为：接受所在单位、下属单位工作人员以及其他与行使职权有关的单位和人员的礼金、礼品;
收受或索取管理和服务对象的财物，或者让其承担、报销应当由本人支付的有关费用;违规使用公款、公物;搞封建迷信活动;其他违反廉洁自律规定的行为。
主管晋升考察报告范文第4篇
【关键词】 管理角色动机;创新行为;晋升机会认知
一、引言
管理角色动机理论是美国组织行为学家Miner提出,认为管理角色动机是推动个体在科层组织中追求管理职位,从事管理工作,谋求管理职业成功的内在力量,是影响管理有效性的一个主要因素,它源自组织高层对管理者的期望和要求。
实证研究表明:管理角色动机与外部职业成功正相关;高管人员的管理角色动机越强烈,企业的发展就越好。鉴于知识经济时代对管理的新挑战和跨文化等方面的原因,运用实证研究方法,揭示出我国科层企业中管理角色动机包括愿意表现出良好态度、愿意发挥影响、愿意果断决策、愿意学习四个因素(分别简称为态度、影响、决策、学习维度或意愿)。态度维度涉及对上级、组织和工作的积极态度意愿,影响维度涉及实施影响与协调行为的意愿,决策维度涉及实施决策的意愿,学习维度涉及努力学习与提高的意愿。
二、研究假设的提出
Scott和Bruce认为,创新是在组织工作中,为了增进绩效,个体、群体或组织自觉地提出、宣传、应用新观点的复杂行为过程。关于晋升机会认知,更准确地说是晋升的机会威胁认知,借鉴Jackson与Dutton的观点。认为机会和威胁是一个概念的两个对立的极端,是决策者对问题或者环境进行分类时常用的标签。机会可以用积极、获利、可控刻画,威胁可以用消极、损失、不可控描述,环境指一系列的事件、趋向和发展。晋升机会认知涉及在组织的背景下,从职业发展角度,个人就环境对自己晋升是否有积极、有利的影响,以及环境是否可控的审视和判断。
关于动机对创新行为的推动作用,已经明确,内部动机和外部动机均能影响创新行为,内部动机的影响更大些。管理角色动机虽然是由外部期望引发,以个体的自愿接受为条件而形成。可以推测,如果通过这一外部动机的推动作用,最终能导致个体对管理工作的真正热爱,会产生较多的创新行为。
如果管理角色动机仍然是外部要求的被动接受,是实现个人职位晋升的工具,根据Carmeli、Meitar和Weisberg收入和创新行为关系的实证研究,也可以推测,管理角色动机会引起创新行为。有关研究显示,求知欲、程序性知识、异质性知识、工作自主性、工作挑战性、高质量的领导成员交换关系、个人在工作场所的影响力等等,均可促进个体的创新。因而我们假设:
H1:管理角色动机对创新行为有正向影响。
H1a:愿意表现出良好态度对创新行为有正向影响。
H1b:愿意发挥影响对创新行为有正向影响。
H1c:愿意决策对创新行为有正向影响。
H1d:愿意学习对创新行为有正向影响。
认知心理学的研究表明:动机对认知有影响,认知又影响行为。人的态度、需要、兴趣和知识经验等会影响知觉或注意的选择性。勒温认为,个体对现实作出行动反应的基础是对现实的认知,而不是现实本身。谢晓非、王晓田的实证研究也指出,成就动机对个体在风险情景中的机会认知有影响,其中争取成功动机对预测个体机会认知更敏感,回避失败动机对预测威胁认知更有效。Lopes证明,随着抱负水平的变化,决策者的注意会从行动方案的威胁性转移到方案的机遇性上。也有研究证明机会威胁认知对创新行为发挥着作用。
Staw、Sandelands和Dutton的威胁刻板模型指出,个体面对威胁时,会变得很刻板,常以习惯的行动方式作出反应。在组织战略的研究文献中,Thomas、Clark和Gioia发现,当决策者判断环境是机会时,倾向于采取产品和服务革新。Sharma证实如果决策者认为环境是威胁的,就会保持原有状态。Dewett认为,对高管团队的各个成员来说,威胁知觉和备择方案的产生负相关,机会知觉则与备择方案的产生正相关。综上所述,我们假设:
H2:晋升机会认知部分中介管理角色动机和创新行为之间的关系。
三、研究方法
(一)研究对象
本研究的样本来自河南、山西、山东、广东、湖北、浙江、上海、云南、贵州、天津等省市,共发放问卷620份,除去无效问卷和社会称许性得分较高者,最后得到管理者回答的有效问卷335份,涉及国企、民营、集体、股份制、三资等各类企业,人员分布于企业的各个部门。初级、中级、高级管理者分别有1173人、132人、30人,其中男性206人,女性127人,缺失2人。高中及其以下学历者18人,专本科194人,硕士及其以上者121人,缺失2人。未婚者113人,已婚者213人,其他情况者9人。
(二)测量工具
1.管理角色动机的测量。运用自编的四个维度的管理角色动机问卷测量,每个维度各4个项目。问卷的α系数是0.903,影响、决策、学习、态度分问卷的α系数分别是0.812、0.821、0.842、0.837。
2.创新行为的测量。采用Janssen设计的9个项目的工作创新行为问卷。原问卷虽然包含个体新观点的产生、宣传、应用三个因素,三个因素彼此之间的相关系数超过0.79。采用主成分最大正交旋转法的因素分析,抽取出一个因素,总方差解释量为57.234%,各个项目的因素负荷在0.655～0.811之间,问卷的α系数为0.904。
3.晋升机会认知的测量。选用Highhous、Paese和Leatherberry设计的10个项目的机会认知问卷。由于该问卷的10个项目是由10个短语构成,笔者按照中文的表达习惯,将它修订为10句和晋升联系在一起的句子。经主成分因素分析,抽取出两个因素,分别是积极认知(3个项目)和消极认知(5个项目)。总方差解释量为58.925%,各个项目的因子负荷在0.685～0.844之间。整个问卷的α系数是0.756,积极认知和消极认知分问卷的α系数分别为0.692和0.800。计分时,消极认知维度的各个项目分数反转后,和积极认知维度项目的得分加总求平均数,得到整个问卷的机会认知总分。
为了避免趋中反应,本研究所有测量问卷均以利克特式6点量表进行评价。
四、研究结果
(一)假设H1和H2的检验结果
运用SPSS11.0进行数据分析,从表1中各变量间的相关系数可以看出,管理角色动机、积极认知和创新行为彼此之间的相关关系,符合考察中介作用的最低前提条件。运用备择模型的策略,构建两个备择模型,考察积极认知在管理角色动机和创新行为之间的中介作用以及管理角色动机对创新行为的影响。模型1(M1)为部分中介模型,模型2(M2)为完全中介模型,是模型1的嵌套模型。
注:*p
运用AMOS4.0,首先检验潜变量的测量模型的拟合程度,其拟合指数x2/df、RMSEA、TLI、CFI分别是1.774、0.083、0.910、0.936,比较好。各个项目的标准化因素负荷都在0.610以上,非标准化因素负荷的标准误较小,在0.085～0.223之间,所有因素负荷值都具有统计上的显著性(p
然后利用结构方程模型考察积极认知的中介作用。部分中介作用模型M1在拟合指数x2/df、RMSEA、TLI、CFI上的值分别是1.774、0.083、0.910、0.936,完全中介作用模型M2的数值分别是1.989、0.094、0.885、0.916。可以看出,M2的各拟合指数均劣于M1。此外,M2和M1相比,自由度增加了1,但卡方增加值为8.848,超过了6.63(df=1,α=0.01时,卡方的值);M1中,潜变量之间的三条路径的非标准化系数均达到0.05的显著性水平,说明M1是有效的。最终的结构模型显示,管理角色动机对创新有积极影响(β=0.353),假设H1得到了验证;积极认知部分中介管理角色动机和创新行为之间的关系,其中介效应为0.083(β动机-积极=0.332,β积极-创新=0.246),和总效应的比值是0.191,假设H2部分得到了验证。
(二)管理角色动机四个维度与创新行为关系的多元回归分析
表2管理角色动机各维度与创新行为的描述性统计和相关矩阵 (n=335)
注:各变量间的相关系数均p
根据表2中有关变量之间的相关关系,运用多元回归分析,采用同时进入法,考察管理角色动机的四个维度对创新行为的影响及其大小。结果显示,仅有决策(β=0.325,p
五、讨论
(一)管理角色动机对创新行为的影响
创新对企业、团队、个人绩效的促进作用,使得面对激烈竞争的企业对创新表现出很高的期望和热情。研究表明:管理角色动机及其各个维度与创新行为有极显著的正相关,管理角色动机对创新行为有显著影响。管理角色动机主要服务于个人职位的晋升,Judge和Bretz的研究表明:创新与外部及内部职业成功正相关。
进一步用多元回归分析的方法,考察了管理角色动机的四个维度对创新行为影响的相对大小,发现仅有决策和学习维度进入了回归方程,其中决策维度对创新的贡献更大。由于决策维度主要涉及非程序性决策,面对突发或者变化的新情况,常常无前例可援,迫使管理者采取创新决策行为。学习维度涉及努力提高自己的语言表达能力和沟通能力,直接要求管理者实际采用新的更有效的语言表达方式和沟通方法,即改进自己的管理方式,这也属于创新行为。
影响和态度维度对管理者的创新行为要求就不是很强。如尽力取得他人的配合,争取必要的资源,可以采用创新的方式达成,也可以采取惯用的有效方式完成。维护组织利益,对工作有使命感,可以通过创新行为表现出来,也可以通过坚持原则等方式体现出来。当这四个维度互相联系起来时,影响和态度维度对创新的效应就被削弱了。
(二)晋升机会认知对管理角色动机-创新行为关系的部分中介作用
许多研究指出,机会威胁认知和行为有关系,本研究也表明:晋升机会认知的两个维度和创新行为有不同的关系,其中积极认知和创新行为有显著的正相关,消极认知和创新行为有不显著的负相关。进一步考察发现,积极认知在管理角色动机和创新行为之间起部分中介作用,这部分证实了假设,和人们对动机、认知的认识是吻合的。和管理角色动机的直接推动作用相比,它通过积极认知对创新行为的间接作用是相当有限的。
在组织行为学的研究中,有学者运用社会交换理论和公平理论对创新行为的产生过程进行过探讨。从这两个理论出发,也能较好地解释我们的研究结果。管理角色动机强者,在工作中会有好的表现,努力和上级保持良好关系,从公平理论和社会交换理论看,会倾向于知觉到较大的晋升机会。依据期望理论,较大的晋升可能性和个人认定的晋升所包含的较高效价,会导致人进一步采取行动,努力达成晋升的目标。至于哪些行动对达成晋升目标有效,Judge和Bretz的研究指出,人力资本尤其是创新行为的运用和组织政治行为策略的使用都对晋升有较大影响。
六、研究的意义和有待改进之处
本研究发现,管理角色动机对创新行为有积极影响。管理角色动机的四个维度中,决策维度对创新行为的影响效应最大,学习维度的效应次之。此结果拓展了人们对管理角色动机效应的认识,对企业人力资源管理有重要的参考价值。增强管理者的管理角色动机,有助于增加组织中的创新行为。
在文献中普遍强调动机对行为的直接推动作用,较少考虑动机是否还通过其他因素影响行为的发生。对此进行了有益的探索,发现积极认知在管理角色动机和创新行为之间起着部分中介作用,这一研究结果既扩展了对管理角色动机作用的认识,也加深了对创新行为发生机理的理解,对管理角色动机理论和创新行为研究均起到一定的补充作用。
实践中为了提高组织的创新能力和绩效,应该创造一种氛围,能增进人们对晋升的积极认知,包括认识到在追求晋升的过程中,自己会有很多收获,不会损失很多,引导人们关注于追求晋升过程中的积极体验。在组织日趋扁平化的今天,尤其有意义。多变性职业生涯理论的创建者Hall和Moss指出,传统上以晋升成败来衡量职业生涯是否成功有很大的局限性,倡导职业生涯成功的心理成就感指标。如果组织能有机地将客观和主观职业生涯成功的观念结合起来运用,既能激发维持管理者的管理角色动机,又可以不把管理者束缚在狭窄的晋升目标上,对维持管理者的管理角色动机和心理健康有帮助作用。
本研究主要有两点需要改进的地方。
(1)尽管本研究中,有关变量之间的因果关系模型是根据相关理论提出,但由于运用的是横断研究方法,不能很有把握地确认自变量和因变量之间的因果关系。要作出因果解释,还需要在以后运用实验设计或者纵向研究设计方法。
(2)管理角色动机、晋升机会认知、创新行为的数据都来自对管理者本人进行的问卷调查。虽然在组织行为学的研究中,运用自我报告的数据非常普遍,这有可能产生“共同方法变异”,导致虚假结果。为了检测本研究是否受到共同方法变异的影响,进行了Harman单因子检验,未旋转的主成分因素分析结果表明,共同方法变异不会对本研究的自我报告数据产生较大影响。即便这样,在今后的研究中,如果由被试的上级、同级或者下级对其创新行为进行评价,得到的结论会更有说服力。
参考文献
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[2]Hall D T,Moss J E.The new protean career contract:Helping organizations and employees adapt[J].Organizational Dynamics,1998(3):22～37
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[7]Miner J B.Role Motivation Theories[M].London:Routledge,1993
主管晋升考察报告范文第5篇
一、树立正确的选人、用人导向
树立注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认的导向，坚持“一线锻炼干部，一线出干部，为一线配优秀干部”，进一步拓宽选人渠道，引导全镇各级干部队伍自觉提升能力、改进作风，真正把那些工作有本事、作风过得硬、人民群众信得过的干部选拔到领导岗位上来。一是选优配强村级“一把手”。通过机关下派一批、实业技能型党员中选拔一批、大中专毕业生中招聘一批的办法，把能够驾驭全局、善于抓班子带队伍、发展本领高、致富能力强的优秀年轻干部及时选拔到基层组织岗位上来。通过几年的努力，力争使基层组织30-40岁一把手的比例提高到50%左右。二是充实、选配优秀干部到关键岗位。继续选配一批熟悉经济工作的干部到园区建设、招商引资一线，充实力量，发挥优势，摔打锤炼。三是建立后备干部脱颖而出的“绿色通道”。每年选拔一批工作实绩明显、发展潜力大、30岁左右的年青干部作为镇级领导干部、部门（村、社区）正职的后备干部，到重点岗位、基层一线锻炼，拓展工作面，提升实践能力。
二、加强教育培训工作
继续加强公务员“5＋X”能力提升培训，按照要求，修满学分，并纳入干部考察考核内容。对年龄轻、第一学历高的干部，组织参加层次高、针对性强的集中培训，对后备干部作为培养对象，进行重点培训。充分利用党校、成人校等培训基地，邀请专家教授设立科学发展理论、园区建设与招商引资、高效农业、城市建设与管理、新农村建设等各类专题培训班，精心设置理论与实际紧密联系的课程。对机关、村、社区干部分期分批轮训，探索组织需求、岗位要求、个人追求的最佳结合点，提高工作能力。组织村、社区干部到不同发展层次上的单位参观学习，到先进地区解放思想，学习先进经验；
到同等条件下的地区交流发展心得，共商发展大计；
到落后地区分析发展滞后、工作落后的原因，吸取教训，鞭策自己。利用现代远程教育平台，对农村党员干部实施技能实用技术培训工程和创业培训工程。
三、建立关爱激励机制
对机关干部和村、社区党组织书记实行职级晋升激励政策。一是推行村党支部（总支）书记星级化管理。以任职时间为基础、完成目标任务为主要评选标准，配合以激励晋升的措施，实现星级与待遇挂钩（具体挂钩办法另发）；
二是出台政策，进一步完善基层干部养老保险机制；
三是对镇机关干部和村党组织书记岗位上工作时间相对较长、表现较好、业绩突出、群众公认的干部，实行职级晋升激励政策；
四是向上级人事、编制部门争取职位编制，定向招聘录用部分优秀人员进入公务员队伍；
五是村、社区担任主要正职的优秀干部被授予扬州、省、部级荣誉称号的，在退休退职后，将分别给予一次性3000-30000元奖励；
六是开展“争创人民满意干部”等活动，分层次评比“十佳机关干部”、“十佳村官”、“十佳社区干部”等，“十佳”与晋级激励、提拔使用挂钩，引导各级干部争先创优。
四、开展多层次轮岗交流
为了更好地培养干部、锻炼干部，今后将对全镇各级干部进行多层次的轮岗交流。今年将推动实施机关中层、事业单位人员内部轮岗和村、社区干部跨单位交流。坚持新提拔任用的干部要在两个以上岗位有任职经历和基层锻炼经历的条件。继续选派后备干部到基层一线工作，把优质干部向园区一线、招商一线、城建一线、矛盾调处一线、新农村建设一线等重点岗位、关键部位集聚。
五、加强基层调研和群众联系工作
认真执行“走门串户，联系群众”机关干部分工村、社区、重点企业制度，经常深入到困难多、问题多、矛盾多的地方听民声、察民情、解民忧。完善接待制和以矛盾调处中心为主体的大调处机制，确保群众件事事有交待、件件有落实。认真完善机关干部与特困户“一对一”帮扶活动，帮助社会弱势群体制订扶贫计划，落实帮扶措施，尽快脱贫致富。凡涉及全镇经济社会发展、社会管理事务和群众切身利益的大事，都要以政务网站、政务公开栏等方式向社会公布。通过召开座谈会等形式吸收群众参与，广泛征求群众意见，切实提高政府工作的透明度和公信力。
六、加大勤廉考核力度
加强制度建设，明确不称职、不胜任现职干部的认定标准，研究制定干部待岗制、干部辞职制，打破终身制。对评选出的优秀公务员给予表彰、奖励、调资、带薪休假等激励。实施农村、社区分档晋级工作，对当年升档晋级的村、社区，按照晋级的多少，由镇给予一定的奖励；
对当年降级的村、社区“黄牌警告”，对三年未能晋级或连续两年降级的村、社区，实施重点解剖、采取“组织谈话、岗位调整、降级使用、就地免职”等组织措施，单位、个人取消评先评优资格，并扣减当年年终奖金及福利。开展村、社区干部勤廉“述、询、评”工作，公开述职述廉，现场接受询问、民主测评，并将结果纳入年度目标考核，与村、社区负责人的考核、奖惩、选拔任用挂钩。严格执行机关十项管理制度，突出上班指纹签到、上班时间禁止从事与工作无关的事情、中午禁酒、星期六学习和重点工作交流制度，机关干部勤廉考核将重年终测评打分，转向重平时、重过程，评改互动、注重实效上来，体现结果导向。研究制定干部实绩备案记实制度，对能力强、作风好、综合考评优秀的干部优先提拔使用，对难以胜任岗位的进行调整。
七、强化行政效能监察
各级干部要认真执行党风廉政建设责任制的各项规定，廉政奉公，促进发展。进一步强化行政效能监察，及时公开曝光行政不作为、乱作为。加大党员干部违法乱纪查处力度，严禁黄赌毒丑恶现象。召开基层单位负责人和各方代表座谈会，对机关作风进行评议。组织部分市、镇人大代表、政协委员听取各条口、基层站所工作情况汇报并进行评议。同时，对分工农村、社区、企业镇干明确“四不”纪律，树立机关干部的良好形象。