2019年调度工作迎来了繁忙的一年，从年初公司重点项目昌赣、鲁南、郑万、商合杭就进入施工高峰期，一直到十月份陆续进入联调联试。与往年相比，调度工作在2019年发生了很大的变化。从收集整理各项施工生产相下面是小编为大家整理的2023年度生产排产计划【五篇】【精选推荐】,供大家参考。
生产排产计划范文第1篇
生产调度工作总结
2019年调度工作迎来了繁忙的一年，从年初公司重点项目昌赣、鲁南、郑万、商合杭就进入施工高峰期，一直到十月份陆续进入联调联试。与往年相比，调度工作在2019年发生了很大的变化。从收集整理各项施工生产相关数据中就可以看出，数据更新时限越来越短，对数据也不简简单单就是平面汇总。原来的周报因为周期长，现场施工进度快，已满足不了对现场实施掌控这一要求，转变为一周两报，大大缩短了收集整理的上报时间，对现场的实施动态跟踪更加准确及时。原来只对完成各专业主要工项开累完成的收集变成到货物资数量、完成工项数量、后续物资的供货计划等多方面的数据收集，使数据不是单体，而是形成供、需、产一条生产链的整合，正在逐步向信息化生产转变。对生产的进展不在只关注现场组装，而是延伸到物资计划、物资供应、现场调配、生产进度把控，人员匹配等多方面，整理出来的数据更具参考和实用价值。在今年十月份组织了公司生产调度培训班，参加培训人员35人。在培训中重点讲述了生产调度在生产企业的重要性，生产调度应该在施工生产中起到核心作用，以及未来五年对公司各级生产调度培养规划和发展目标。总的来说，2019年公司调度系统持续稳定发展，不但完成各级领导要求的生产信息收集工作，也开始具备初级分析能力，对现场各项情况掌握也在逐步加强。
当然生产调度工作还有很多不足和需要继续改进的地方，如现场人员专业水平不足，人员变换快，数据收集整理中还存在个别误差或不及时现象，各分公司调度未真正发挥一级作用等。在2019年的生产调度培训中，参加培训35人中专职调度不到15%，兼职调度不到5%。参加培训人员年龄在35岁以下占到85%以上，女性占到40%。通过培训最后考试成绩优秀（95分以上）的不到20%。暴露出来参加培训的人员大多是抱着走过场的心态来参加培训。收集对调度工作建议中反应最多的是未受到各级领导的重视，调度专业培训少。我将在以后的工作中创新、求实，争取生产调度工作更上一个台阶，实现为公司生产起到信息及时掌控，分析调配到位的目标。
2020年工作计划安排
在新的一年里，调度工作又将上一个新台阶。计划在调度培训、调度报表等工作上下功夫。在调度培训中将首次针对调度人员专业知识弱、主动性低的特点进行定向培训。通过工程部专业工程师授课来提高项目部、分公司调度对施工生产过程中节点环节的了解、把控，通过利用新的信息技术提升各级调度人员主动性的提高。在调度报表中将陆续引入云端、共享大数据等新技术，提高表格的填报质量，统一规范填报内容，加快报表的更新速度。通过以上两项措施，修订新的调度管理办法适应新的管理模式，最终达到提升生产调度业务能力，提高生产信息数据质量，优化分析能力，更好的为各级领导统筹指挥各项生产提供服务。
生产排产计划范文第2篇
时下供应链管理对企业的生产计划与控制模式提出了巨大挑战，要求企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。供需链环境下的生产计划编制方法必然不同于传统的编制方法。把生产计划、物料需求计划和作业计划三级计划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体，以达到生产同步化要求、生产协作要求、资源共享性要求。
随着产品竞争的加剧，生产计划由粗放型向精益型转变，市场信息由单向度传递向网络式传递转变，时间之间的衔接由串行向并行转变。这样，对生产组织的灵活性要求越来越高，而生产组织的灵活性必然给生产计划的制定带来很大难度。在实际工作中很难避免做出一些抉择，如一周之中可能会有多品种产品有生产需求，而所需的总生产能力大于工厂一周的生产能力，到底对哪些产品进行取舍，或优先生产哪些产品？实际产品的需求由于在数量上和需求时间上是不固定的，如果随时按需求安排生产计划，有些原材料的供应状况和一台设备需要同时生产多种规格会很难安排。在国内某些企业生产能力和物料库存能力有限的情况下，订单的生产任务超出其所具有的能力，则只能在众多订单中进行取舍，这就需要知道订单的优先级。订单生产安排先后顺序决定企业安排计划与调度工作的复杂性，甚至更进一步决定着企业的经济效益。要确定订单的优先级，首先要确定订单排序的指标及其权重。
对此，企业各部门常常有不同的观点，销售部门以顾客的需求和订单金额为指标，财务部门则以订单收入为指标，生产部门依据产品生产制造费和现场实际状况来衡量，各个部门都有其自身考虑的重点。在企业实际生产中，生产计划所考虑的目标有多种形式。
随着市场竞争的加剧而产生的混合型企业可能存在几种不同的生产计划方式；
对于具体产品其要走过与客户需求量相关的生命周期，在不同的生命周期阶段生产计划的安排方式也不同。生产计划的安排方法取决于企业的生产类型，以下有几种方式供我们参考或选择。
大批生产同类型产品的生产计划量
大量生产类型企业生产计划的安排（见图1）。这种分配应该是基于多方面考虑的，例如，需求的历史数据和用户的订货情况，对未来市场的预测，来确定需求量。具体来说有如下三种安排方法如下：
平均分配。即全年生产任务均衡地分配，各季各月的平均日产量相等，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足市场需求。有的企业，其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满。这类企业的生产计划的安排，应当实行平均分配生产的方针。生产计划的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等。生产计划的平稳性是一个重要的效益评价指标，这是因为生产计划决定生产的投入，而生产的投入又与下一阶段的需求密切相关。事实上，生产计划的平稳性与后时段需求预测的准确性也是相关的，生产愈稳定，后时段的预测愈准确，反之也是一样。
分期递增（均匀递增）。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产水平大致相同。
小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升，适用于市场对该产品的需要量不断增加。
抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后增长较慢而形成的“抛物线形”， 逐渐趋于稳定。这样生产计划方式适用于新投产的产品，而市场又对该产品的需要量不断增长的情况。
多品种产品的生产计划
多品种生产的企业，不仅要合理安排产品的出产进度，而且要合理组织各种产品的搭配生产，要有利于按期、按品种完成订货合同；
要有利于稳定企业的生产秩序；
要有利于提高企业生产的经济效果。由于品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产方式来安排生产，应该采用一种多层生产计划与控制体系，即尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大中小型产品等要合理搭配生产，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用。因此，品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。当然，有的企业同时存在以下所有类型，只是在对每一个侧面做单独分析，在运用时将其综合起来考虑而已。多品种产品的生产计划具体安排方法有（图2）：
A―B适合于少品种多批量生产，可按工序配置，可进行典型的连续流水作业。首先安排A-B经常生产和产量较大的产品，当然，要考虑在保证市场供应和满足顾客订货合同要求的前提下，采取细水长流的方式安排，使各个季度、月度都能比较均衡地生产，使设备和劳动力负荷均衡，各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，充分利用车间的生产能力，避免忙闲不均的情况。同时，还要注意生产的均衡安排与同一产品族内不同产品型号的混合生产。
B―C适合于中品种、中批量生产，可按款式部件配置机械设备，进行间歇式流水作业。对中品种、中批量的产品和同类型、同系列的产品，主要遵照订货合同规定的数量和期限，适当地兼顾其他方面的要求，尽可能安排在同一时期，以生产效率为中心来确定，采用“集中轮番”方式生产，以便减少同期生产的品种，加大产品生产的批量，然后轮换别的品种。它能够在不减少全年产品品种的前提下，减少各季、各月同期生产的品种数，从而简化生产组织管理工作和生产技术准备工作，以减少设备调整和生产技术准备的时间和费用。各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。这种方式使得在一段时间内生产计划量和客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。
C―D适用于多品种少批量生产，可按机器种类配置，进行批量生产。该模式以订单驱动多品种、小批量的生产方式被越来越多的企业所采纳。对单件小批生产类型的企业，则根据积攒的用户订货，或通过走访用户而预计的订货量来确定产品需求量。然后由计划组分解生产计划，主要是把月度生产计划按四周或每一天分解，对于产品型号相同要求一致、交货期宽松的订单，则组织合并一起生产，按最早的那个订单的交货期，确定同一批量完工日期。不能合并的则依据交货期的先后组织生产，本期生产能力不足的则分解给下期。然后再依据各个产品结构组件，分解为最低层次组件或原材料，并以此形成生产作业计划。产品品种多、数量少、规格多变，产品各部件之间的时序约束关系和成套性要求严格。同时，各计划期末要留出一定的生产能力，以便下一计划期的产品出产进度能够相互衔接。产品之间切换要注意均衡性，避免大起大落。单件小批生产的企业，其生产作业计划的编制方法既不同于大量生产的企业，也不同于成批生产企业，由于这种生产方法不重复生产或不经常重复生产。
D－E适合于单件生产，按工作位配置，进行单件少量生产或定做，也可进行不完全流水作业的单独生产。单件或新产品和需要关键设备加工的产品，为了减少各周期生产的产品品种数，主要根据订货合同规定的数量和期限，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调，尽可能按季分摊，分期、分批交错到各季度各月安排。市场需求有季节性的产品，其生产计划一定要符合季节性的要求。单件产品利用成组技术原理，按照产品或零件在某种特征上的相似性（形状的相似性，加工工艺或加工路线的相似性）把它们分组归类、合并同类项，然后在不同的设备群上进行加工。根据加工过程的相似性，将属于同一个产品类的产品结合成各种产品族，这样生产属于同一产品族的产品时就不需要对设备加以调整，把准备/辅助时间降到最低。成组技术的核心部分是分类编码系统。分类编码系统就是以零件的主要特征（形状结构要素，尺寸大小，选用材料，精度要求）建立一套判别标准（相似性标准），对应地用一个数字列来表示这套标准。利用成组原理的策略可以大大降低问题的计算复杂性和规模，提高生产计划安排的效率，同时优化系统的一些性能指标。
新老产品交替要有一定的交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，这也有利于逐渐培养熟练工人，提高新产品生产的合格率。新产品与生产难度大的老产品错开安排等。在新老产品交叉衔接时间段，应当考虑生产技术准备工作的期限，关键材料、外协件的供应期等，或者有利于设备的调整和保证产品质量。
需求量不稳定的生产计划
均衡安排方式（图3）。产品的需求随季节变动，生产计划按平均产量安排，各月产量相等或基本相等。通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。这样，有的月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求常用的策略。但是，通过改变库存水平来适应市场的波动，会掩盖企业的问题，也破坏生产的准时性。
变动安排方式（图4）。各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增长，生产量也随之增长；
销售量下降，生产量也随之下降。每月的需求量来安排每月的生产量，用减少或增工时来增加生产，满足需求。其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱销现象。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的工厂在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配，就是要使生产率与需求率匹配，需求多少就生产多少，这是准时生产制所采用的策略，它可以消除库存，忙时加班加点，闲时把工人调到其他生产单元或做清理工作。当任务超出太多时，可以采取转包或变制造为购买的办法。这种策略引起的问题是生产不均衡，同时会多付加班费。改变工人数量，就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。这种做法不一定永远可行。对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇到的。另外，工人队伍不稳定会引起产品质量下降和一系列的管理问题。
折中安排方式（图5）。这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段，分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应，假设5-8 月的月产水平最高，1-4月次之，9-12月的月产水平最低。这种方式，全年的计划安排变动三次，少于变动安排方式，而其库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折中方式。其生产量的累计线尽可能的符合需求量的累计线，既减少库存又不脱销，使工人的人数在一段时期内相对比较稳定，可用适当的外协和库存来调整生产，满足需求。
编制产品出产计划需要解决的一个基本问题是，如何处理非均匀需求，市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又要求均衡，生产能力和负荷又有一个最大的限制，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。处理非均匀需求有三种策略：改变库存水平、改变工人的数量和改变生产率。以上三种纯策略可以任意组合成混合策略。比如，可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。
滚动生产贯穿始终
通常一个主生产计划将面临再计划的压力，有两个基本条件将导致再计划，一是计划期的扩展，另一个是当需求不确定时存在的预测误差，所以旧的生产计划必须修改以适应新的形势，以维持服务水平。然而，主生产计划改变频率过高会降低生产效率，而一个长期冻结的生产计划会导致服务水平降低和生产出不合理的库存。生产计划是维持顾客服务水平和稳定不确定环境下生产的基础。一旦时间栏设定，一般不希望改动它们，尤其是在制造订单区间不要轻易改动。通常在生产控制系统中的处理策略见（图6），
在制造订单区间内，订单已经确定，表明已安排生产，物料已到达现场或仓库，生产指令已下达，生产部已建立考核，此区间内产品生产数量和交货期一般是不能变动的。此时，生产部生产计划一定要注意各个方面的平衡，市场部不能随心所欲进行任意更改和调整。产品生产数量和交货期也不能由主生产计划自动改变，需要变动时应有高层领导人员批准；
在确定计划订单区间内，各项工作在准备之中，表示还可以变动。但在此区间内，原材料已开始采购，生产各项工作已开始准备，特别是准备产品需求资料。此阶段，根据客户订单和预测定货量中的最大值进行计划，预测和实际之间的误差，要控制在20％以内。当然，在保证生产需求的前提下，尽量缩短材料采购周期，降低库存和在涂料，降低存货占用资金，保证流动资金，降低资金风险，如果供应商能够准时供货，需求方无原材料库存为最理想状态；
在计划订单区间内，一般根据预测的订货量作计划，预测区间内的产品数量和交货期可在生产计划系统里自由进行变更。
以上三个区间的划分，对主生产计划的编制将产生重要的影响。生产计划不断地滚动向前，这种滚动的方法提高了计划的连续性、适应性和灵活性而采用的一种新的计划编制方法，是动态平衡原理在计划工作中的应用。最近的一期计划为实施计划，后面的各期计划为预测计划，随着时间的推移，预测计划逐步变成实施计划。常言道：“计划不如变化快”，滚动计划方法的实质是，以计划的“变”去主动适应市场需求和企业生产条件的变，即“以变应变”，同时，在计划变动的过程中寻找稳定因素，以计划的相对稳定来实现生产的相对稳定。这样，计划既具有灵、动的一面，又具有稳、静的一面，灵、稳兼备，动、静结合。以弹性生产计划和弹性作业计划相结合，将大大提高企业生产经营的预见性和预防性，增强生产系统的弹性。滚动是一种动态的计划编制思想方法，贯穿于各种生产计划方式的始终。它增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的柔性，使编制的生产计划更符合企业的实际生产，提高了计划的执行能力。
不同生产方式带来的影响
批量和生产周期的关系。批量与生产周期有着密切的关系。当生产任务确定以后，如果批量大了，生产周期就会相应延长；
反之，批量小了，生产周期就相应缩短。批量大小，生产周期长短，对生产经济效益有很大影响。加大批量的好处是：有一定的库存，生产的压力小，设备调整次数减少，设备利用率提高；
有利于提高工人的劳动熟练程度，稳定产品质量和提高劳动生产率；
有利于简化生产的组织管理工作和生产技术准备工作。但是批量大了也有坏处：产品的生产周期延长，交货期推迟；
在制品和成品储备量增大，占用流动资金和生产面积增多。因此，要权衡利弊，合理地确定生产的批量。批量标准随产品品种、生产类型、生产组织形式而有所差别，但制定批量标准时都应遵循科学性、合理性和先进性的原则。考虑生产批量（断续生产的情况下）的大小，其中重要的考虑因素是作业交换成本和库存成本。
库存、生产周期与资金的关系。合理的库存，不因产品库存缺货而流失客户，不因产品库存积压严重而导致企业流动资金周转困难和存货的减值，增加财务风险。要想精确地算出各个产品的生产周期是一件很困难的工作。因为生产周期不仅影响着生产计划的安排，同时还影响着中心仓库（工作的下一级库存）库存水准的设定。
一方面，生产周期（产品的生产间隔时间）长，中心仓库的库存水准就高，供需链中库存费用以及由此产生的其他费用就相应地高，如果市场需求变动，产品大量滞销，会造成大的风险，影响企业的整个运营和决策。
另一方面，如果不设库存，生产周期就会缩短，一定时期内转换产品的生产次数将增大，而与生产次数相关的生产制造费用（如启动、换工装的时间耗用、原材料耗费等）也相应地增大。这样频繁切换而导致动力、人员、产量、质量和效能等损失，多次转换会降低设备的生命周期等。在一定时期内，各产品的生产时间的总和是一定的。对于产量小的产品，如果生产计划以月为单位，本月有订单，但不够一个月生产，下个月同样也有此规格的订单，而且类似的情况很多的话，不能将所有产品都集中在月底与下个月生产衔接起来生产，这就要权衡库存费用与生产费用。如果停产则浪费资源，如果不停产库存量就暂时增大，这就需要确定投产批量做到经济合理。因此，合理的库存既能保证市场，又能平稳生产和供需链，不能一刀切，见了库存就想到会占用资金。当然，零库存只是企业生产追求的一种理念，但任何制造型的企业永远无法实行零库存。
生产排产计划范文第3篇
一、智能排产与调度优化管理创新的实施背景
我公司生产经营形式是典型的离散型制造企业，多品种、单件小批量，市场变化快，客户的交货期短并可能随时调整，要求企业必须有快速反应能力。虽然原运行的企业资源计划（ERP）能够满足生产的需要，解决了许多生产组织中的实际问题，但是在企业持续发展的过程中逐渐显现出许多深层次管理方面不适应市场要求的问题。突出表现在：（1）销售、技术、生产、供应不能准确确定出订单在各个业务部门的执行时间，绩效考核不完整、不严肃，整体执行力不强。（2）以“市场为导向”的观念认识不够深，企业对快速多变的市场反映能力手段不够明确。（3）生产计划编制过于粗放，生产组织落后，计划投入过大，配套性又差，致使在制品、库存居高不下。（4）计划完成率太低，欠件入库，导致车间计划执行时有偏差。针对以上现状，我公司从2008年开始着手研究，通过对国内多家煤机企业考察、交流，结合公司自身的生产经营特点，决定对公司原有ERP系统中的生产管理系统进行适应性改造，认真梳理和优化企业各项业务流程，整合公司各种有形与无形资源，突出“精细”管理理念，不断提高企业综合竞争力，研发适合我公司实际生产过程的智能排产与调度管理系统，运用信息化手段作为提升企业生产经营组织效率和完善绩效考核体系的关键突破口，改变过去被动局面，突破原有ERP系统瓶颈，最大限度地挖掘生产潜能，提高企业应变能力，增强企业竞争力。
二、智能排产与调度优化管理创新的内涵和主要做法
智能排产与调度优化管理（ISS）是通过消化、吸收国外先进的生产管理思想，结合行业特点及企业生产经营实际，大胆创新原有ERP系统模式，提出推/拉结合、全局优化与局部优化结合、动态静态优化调度结合、预测与反馈结合的分层智能计划与调度管理模式。我公司生产过程中最大的问题就是企业资源没有充分挖掘出来，作为每一个生产管理者，首先是要对该企业的生产工作中心、工艺流程、组织过程、排产模式、作业执行情况烂熟于心，也就是必须全面了解企业到底是怎么进行生产的，生产的过程情况如何，配套情况如何，熟悉其中每个细节，这是当一个生产组织人员最基本的前提条件。
（一）总体设计
1.实施目标。（1）运用信息化手段提升生产经营组织效率和完善绩效考核体系，达到周计划、日考核目标。（2）认真梳理销售、技术、供应、生产管理流程及生产计划、调度、工长、统计、记录人员岗位职责，整合一切资源，建立可行的生产流程管理模型，融入到现行的ERP之中，突破各种瓶颈。（3）合理利用、优化调度资源，结合车间能力，通过预先设定好的资源模型，每日进行智能生产排程，根据当前主计划需求信息与产品实际交货情况，下达车间可执行的日计划。（4）从复杂、具体、详细的作业计划中，体现出我公司所有可利用资源的存在；
并从这个详细作业计划的“可行性”与“优化性”上，体现出计划的价值，从而严肃、认真地指导车间生产。（5）有效控制物流，合理安排资源，缩短制造周期，提高准时交单率，加强企业各部门之间的协作与协助，实现与全公司各部门之间数据共享、资源共用，充分发挥生产计划与调度是对生产过程的规划与控制作用。（6）完善绩效考核体系，加强计划严肃性和执行力度。
2.设计原则。（1）解决瓶颈，全局优化。在原有ERP系统实现对作业全过程有效跟踪的基础上，解决公司车间生产管理中的瓶颈——机加工和铆焊过程的排产与调度优化问题，一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从其中找出一个适合我公司生产经营实际的“最优”的计划，并有效提高企业的生产效率，这才是一套可用的生产排程管理模式。（2）充分利用企业现有软硬件资源。在设计排产与调度系统时，充分利用企业现有软硬件资源，以减小本系统开发和实施成本，缩短开发周期，达到预期效果，依托于原来的ERP系统，进行二次开发，并融入其中，同时做好各个环节的数据接口及集成关系。（3）实用性。突出一些创新技术，在保持先进性的同时确保系统运行的可靠性和实用性。对我公司来说，在不增加生产资源的情况下，通过最大限度发挥当前资源能力的方式实现提高企业生产效率。
3.总体体系结构。（1）根据订单出产顺序排定订单对应施工号优先级，同时形成组装铺试计划。（2）智能排产运算逻辑：根据物料需求计划（MRP）运算后下达的工单工序作业计划，考虑工单执行进度情况、物料库存情况、工作中心能力和人员情况。（3）在此基础上，调度结合一些实际情况，并对生产过程中的质量问题、设备故障和订单变更等异常情况予以动态的计划干预和调整，以实现对作业和订单信息的有效跟踪，形成一个可考核的进度指令计划，以保持生产过程的有序和高效。
4.生产管理流程图。从“可行”和“优化”这两处入手，突破原有ERP系统瓶颈，内部围绕一切以“订单”为中心做事的原则，重新完善了“销售、计划、生产、供应、技术、物流”等部门的生产业务管理流程。
5.智能排产与调度优化功能模块描述。（1）作业计划生成模块。作业计划生成模块能根据主生产计划、施工号、品种、原料（含辅料）状况、工艺约束、交期、在制品状况、设备（含配件）状况、工厂日志及工序之间的计划耦合因素，结合组批等手段，将工序调度规则与分布式仿真及智能优化技术相结合，预测与反馈技术相结合，对生产过程进行联合仿真和智能优化调度，由计算机自动排定车间和工序作业计划。（2）作业计划动态调整模块。当作业过程中出现质量事故和设备故障、紧急订单插入、订单修改/暂停/取消、拖期等不确定因素和突发事件时，作业计划动态调整模块能根据实际生产作业状况，采用人为干预或自动触发方式对作业计划进行不同程度的调整。（3）作业计划仿真模块。作业计划仿真模块能在确定性条件下，对作业计划进行离线仿真，包括作业过程联合仿真及各车间作业计划仿真，对生产性能进行评价，以检验作业计划的可行性。（4）工艺模块。提供各品种的工艺路径、工艺时间、工艺约束、详细工艺描述等信息。（5）设备模块。实时提供加工设备状况（含维修、保养、暂停信息）、运输设备状况、共享设备配件信息。（6）物料模块。实时提供加工所需原料（含辅料）储备信息。（7）质量模块。实时提供各道工序的在制品质量检测信息。（8）订单模块。实时提供品种（含所用原料产地、材质等）、紧急订单插入、订单更改、暂停或取消信息。（9）作业过程跟踪和监控模块。负责实时采集监控各生产工序的信息，实现从原料投入、在制品加工到成品产出的整个生产加工过程跟踪与监控。该模块所需信息可在现有ERP模块的基础通过进一步扩充和完善而获得。（10）人员模块。提供与排产调度相关的车间、质量、设备、计划等部门人员的配备信息。（11）工厂日志模块。提供车间及各工序的停工时间表。
（二）系统说明
（1）设备类型定义。定义设备类型，内容包括设备类型、设备类型说明等。（2）设备关系定义。维护各个生产单位的设备及其所在的工作中心等信息。（3）工作中心能力维护。维护各工作中心的人员与设备负荷，从而形成各工作中心的能力负荷信息。（4）计划优先级调整维护。维护订单对应施工号出产优先级，优先级高的先出产，低的后出产。（5）排产计划自动生成。根据施工号的优先级别（也可以根据第一层子物料部件排优先级，主要为满足能力偏小、一台机器无法同时加工的企业），根据生产能力设置的大小，根据现有的工单加工和领料情况及在制品的完工汇报情况，对生产计划按照优先级别的顺序排出日或周生产计划。根据最优先的物料满足一定的生产能力，计算机安排车间工单进行生产。
生产排产计划范文第4篇
【关键词】给排水；
设计
1.给水系统设计
在城市规划中，给水系统的设计尤为重要。在城市经济建设以及人们的日常生活中，都离不开对于给水的需求。如果一旦出现城市给水系统故障，必然导致城市经济建设与社会环境的混乱。城市规划中给水系统设计的重点，主要表现在以下几方面：
1.1要充分考虑城市给水的基本需求
在城市规划给水系统的设计中，设计人员首先要考虑的是城市给水的基本需求。城市给水系统主要是为了满足城市工农业生产用水、居民生活用水，以及各类商业用水。城市给水系统设计中要注意到城市的整体功能布局，对于工矿企业较为集中的地区，要适当增加给水管道铺设的数量，并要预想到该地区未来发展的前景，在设计方案中要预留足够的空间，以满足工矿企业增加所需构建的给水系统；
对于城市居民生活给水系统的设计，一定要保证给水系统的稳定性和耐用性，如果居民给水系统出现故障，必然影响到居民的日常生活，甚至会引发社会生活不安定等问题。
1.2给水系统的设计，要符合城市整体规划的要求
城市整体规划要从宏观、全面的角度，对于城市建设进行合理、科学的规划与构建。给水系统设计是城市整体规划的重点内容之一，其所具有的意义十分重大。在城市规划中，市政相关部门会根据城市的现状与发展需求，以全新的理念，进行城市发展蓝图的勾画与描绘。在城市给水系统的设计中，设计人员要在熟悉和深入了解城市整体规划方案的基础上，并结合城市给水的区域需求不同，进而制定出合理、科学的给水系统设计方案。
城市规划中给水系统设计的难点，主要表现为以下两方面：
1.2.1城市偏远地区给水系统的设计
在大中城市中，有部分地区处于较为偏远的位置，这就给城市给水系统的设计提出了难题。城市偏远地区由于距离城市给水主干道较远、居住人口较少、地区交通闭塞等原因，给城市给水系统的设计造成了很大的困难。如果在偏远地区建设给水公司，必然需要较大的经济投入和人员开支，这不符合城市给水系统设计严格控制成本的基本要求。城市偏远地区给水系统的设计，要全面考虑工程成本问题，还要保证该地区居民对给水的基本需求，设计人员可以考虑通过就近给水或部分地区连结综合给水的设计理念，这样既解决了偏远地区给水系统设计的难题，又符合节约工程成本的要求。
1.2.2超高层建筑给水系统的设计
随着现代城市建筑行业的快速发展，越来越多的超高层建筑正在建设或已经完工。城市规划中给水系统的设计中，一定要考虑到超高层建筑给水系统的设计问题。超高层建筑由于层数较多，居住的人口也相对较多，对于给水的需求量也较大。同时，超高层建筑的高度普遍在80m左右，对于给水的压力需求也很大。超高层建筑给水系统的设计中，设计人员要结合现代先进给水技术，与系统建设的实际需求，制定相应的设计方案。
2.排水系统设计
在城市整体规划中，排水系统与给水系统的设计相对应。城市排水系统主要分为：生产废水管道系统、生活污水管道系统。生产废水管道系统主要是排除工农业生产中所产生的各类废水，而生活污水管道系统则是排除日常生活中所产生的污水。城市排水系统的设计，要全面分析城市排水量的需求，以及城市排水管道的建设等问题。城市规划中排水系统设计的重点，主要有以下几方面：
2.1要符合城市规划中对于环境保护的要求
在城市规划排水系统的设计中，设计人员要认真贯彻和执行“全面规划，合理布局，保护环境，造福人民”的城市环境保护原则。目前，国内部分城市在规划中，普遍存在片面追求经济效益的现象，城市排水系统主要是对城市各类污水的综合排除和处理，尤其要注意和预防对生态环境的污染。城市规划中，工矿企业排水系统的设计要注意保护当地饮用水源，尽量减少或避免“三废”污染水源，尤其注意不要把排放有害物质的管道设置在水源地的上游。
2.2排水系统设计要有长远发展的眼光
城市排水系统设计应结合城市的全面规划方案，按近期设计，考虑远期发展有扩建的可能，并应根据排水系统的使用要求和技术经济的合理性等因素，对近期工程做出分期建设的安排。排水工程的建设费用很大，分期建设可以更好地节省初期投资，并能更快地发挥工程建设的作用。分期建设应首先建设最急需的工程设施，使它能尽早地服务于最迫切需要的地区和建筑物。
城市规划中排水系统设计的难点，主要表现为以下两方面：
2.2.1城市排水管道的设计
城市排水系统设计中，排水管道中存在的设计问题较多。排水管道的设计，既要考虑到城市规划中对于整体功能的布局和构建，又要充分利用城市现有的排水管道。城市排水管道的设计，要在对原有排水管道进行改造和维护的基础上来开展和进行，要尽量多的利用现有的排水管道，对于已经难以继续利用的管道，要及时进行更新。城市排水管道的设计既要坚持控制成本的要求，又要符合城市规划对于排水管道质量和使用年限的要求。
2.2.2要注意对工业生产污水的监控
在城市规划中，环境保护的元素越来越多的被应用与排水系统设计中。工业废水量标准是指生产单位产品或加工单位数量原料所排出的平均废水量。在城市排水系统设计中对于工业生产污水的监控，可参考与其生产工艺过程相似的已有工业企业的数据来确定。当工业废水量标准资料有时不易取得时，可用工业用水量标准作为依据来估计废水量。城市排水系统设计并不是制定出排水管道铺设的方案就完成工作了，而是要在城市规划对于环境保护要求的基础上，对工业生产污水进行有效的监督与控制。
3.小结
在现代城市整体规划中，给排水的设计是一项十分重要的工作内容。城市给排水设计是否合理、完善，直接关系着城市的经济建设和人民的基本生活需求。城市给排水设计工作一定要按照科学、发展的设计理念和思路来开展和进行。给排水的设计方案是城市给排水工程建设项目进行施工与工程监理的主要理论依据和技术保障，因此，在城市给排水工程的设计中，设计人员一定要严抓给排水设计工作的重点和难点，对给排水设计进行有针对性的改革与完善，以确保城市给排水工程的顺利进行，进而促进城市整体规划工作科学、和谐、稳定的发展。
【参考文献】
[1]王晓明，胡万林.城市中给排水工程的整体功能要求与设计理念[J].科技与发展学报，2008（4）.
[2]赵晨明.谈现代城市规划中给排水设计的理念的发展与创新[J].建筑行业学报，2007（12）.
生产排产计划范文第5篇
关键词：产销衔接 精细化管理
钢材市场持续下滑，钢材销售面临着严峻的市场挑战，给提高客户满意度、保合同、保生产、增效益带来巨大压力。而产销衔接，是企业生产经营活动中，为建立高效、有序的工作秩序，实现最大效益，通过生产和销售环节间相互协调沟通，从而使生产和销售间形成默契配合、顺畅稳定的运行状态。
一、优化产销衔接必要性
销售业务运行中产销衔接有四个关键环节：销售与生产环节间的沟通协调；
销售与技术中心环节间的沟通协调；
销售与出口环节间的沟通协调；
销售与物流环节间的沟通协调。钢铁集团销售整合后，驻厂销售分公司业务职能发生了重大变化，由以组织合同为主转变为以强化产销衔接、快速高效协调生产和发货为主，同时协助做好品种钢和周边市场的销售；
加之隶属关系的变化，驻厂分公司在销售和生产之间的沟通作用显得更为突出和重要。
二、优化产销衔接的基本做法
（一）优化机构设置和人员配置
驻厂分公司利用销售调度室，同时每个业务科计划员同时兼任资源计划协调员，通过机构和人员设置，可把产销衔接的具体工作落实到职能履行上。管理科调度室主要负责产销计划、排产协调和发货管理，实行24小时调度值班制度，随时对生产、物流、销售等环节的运行问题进行沟通协调，各个业务科室都设置的计划员，负责本业务科室的资源调配和排产、发货协调。
（二）加强销售计划管理
1、“精准”销售计划。一是在销售计划形成前，进行沟通协调，及时向生产公司内部通报当期市场和价格信息，统一对市场的判断，再按专业公司要求提出各产线分品种计划建议，为精确销售计划的制定创造先决条件。二是统筹兼顾，做好综合平衡。根据市场、效益、各产线产能、内贸与外贸，结转合同等因素，形成生产平衡计划。三是细化分解落实集团下达的月度计划。分公司在专业公司的统筹安排下，根据销售合同计划和客户需求，进行月、周、日分解，协调品种生产顺序。
2、“严肃”销售计划。在销售计划的执行过程中，分公司调度室每天对计划的生产备料、排产、入库24小时紧跟，并及时向分公司有关领导和各业务科室通报计划的执行情况，确保月度计划落实，不偏离主方向。在合同排产上坚持“先生产周期长，后生产周期短；
先直供战略户，后普通协议户；
先未锁单合同，后锁单合同；
先效益好的品种，后效益一般的品种”。统筹安排不同材质不同规格的订单，按合理批量轮流顺产。
3、“及时”处置销售计划的变更。针当生产环节出现生产原料不足、生产设备事故等突况时，由各有关业务科室按照事故情况和事故分析，及时上报分公司、专业公司等责任部门，快速与生产处、技术中心及生产厂协调补救措施；
当市场出现较大波动情况时，将专业公司对市场行情和需求的意见及时反馈给企业财务、生产处和技术中心，进行综合平衡，在充分考虑产品市场需求和效益优劣、确保适销对路的前提下，快速向专业公司申请变更计划，努力把损失和影响降到最低。
（三）严细生产过程的衔接
生产过程的衔接是确保销售合同履行的重要环节，是确保产销顺畅的主要手段，通过相互间沟通协调建立有序的产销秩序。
1、实现资源计划“日”管理。每个业务科按照专业公司月度资源分配计划，按天落实各产线计划，详细分解本业务科的资源分配计划，由设置的各产线“资源计划协调员”，每日清晨7时左右与销售调度室详细了解掌握计划执行情况，摸清已产、库存等资源底数，动态掌握各产线资源与销售合同的匹配情况，掌控有关的合同排产、生产、入库、发货和后期服务，进行情况分析上报。销售调度室每日汇总资源生产进度情况表，评估总资源的合同进度完成情况，为生产组织提供正常进度的资源完成情况，实现了资源与计划按天、与企业生产系统对接，提高当日品种兑现率。
2、当月落实生产合同，上月结转合同次月优先清理。一是各业务科建立了合同排产台账，与销售调度室一起按照合同优先顺序协调生产单位按合同生产，对已排产的合同当月落实，动态监控排产合同落实情况，保证了99%以上合同兑现率的完成。二是在排产组织中，充分考虑板材合同的尾数损耗及正常周转，合理确定销售合同与生产计划的匹配比例，同时强调月底前提前一天完成计划合同生产，提前一班完成发货，全力保证当月合同“无结转”。既满足了客户发货的准确度需求，又基本杜绝了合同的大量结转；
三是针对上月发生的少量结转合同，要求生产单位优先排产。
3、协调出口与新产品合同组织，实现了内外贸合同计划排产的“互补”。由于市场的原因，外贸合同和新产品合同的不确定性，成为影响合同兑现或冲击内贸市场的重要因素。在与国贸分公司、生产处协调过程中，按照急难合同优先排产原则，分公司根据内外贸订单的交货期，将内外贸合同按适当的比重平衡生产计划，尽量防止外贸合同挤占国内合同、尤其是直供直销资源，进行集中生产给内贸合同带来冲击。
（四）规范组织发货
建立公平公正销售秩序、满足生产单位产成品顺行畅通的重要环节，销售调度室成为协调成品发运工作 的“中枢”。
1、从“源头”上解决发货公平问题。从协调排产入手，按计划在保证急难合同优先排产情况下，协调品种规格均衡生产。强化汽车运输车队、货运业务等方面的管理，收取各家相关汽运物流单位的保证金，宣钢通过ERP系统自动取数，提供每户发货情况的发货比例表。现已有多数客户办理了登录手续，实现对发货情况随时跟踪查询。
2、优化物流和运输组织方案，实现“最佳”运输效益。分公司与各专业公司积极配合，尽力拓展企业周边及合理运输半径范围内市场的产品销售比例。完善与铁路、港口物流单位的协调机制。根据运力资源情况合理安排铁路、公路运输方式，在确保外埠请车发车上，沟通北京路局和京唐港统筹安排，实施火车拼着走，确保货物24小时到达，争取实现运输方案最优。
三、产销衔接取得的成果
1、观念转变
通过强化产销衔接，分公司相关人员对“以效定销，以销定产”的生产组织模式有了更进一步的认识，使原来“以生产为中心、按生产组织销售”的思想，逐渐转变为“以效益为目标、以客户需求为导向、以落实销售计划为轴心”的生产组织模式。
2、地位转变
分公司主动、超前、快速、有效的高度一体化产销衔接，已成为与专业公司、与生产厂、与国贸分公司各项业务工作接触的主要工作手段，24小时贴近生产每一个时段，把销售与生产衔接关系变被动为主动。
推荐访问:计划 生产 五篇 生产排产计划【五篇】 生产排产计划(精选5篇) 生产排产计划表模板