办公室考核激励【五篇】

办公室考核激励范文第1篇【关键词】人力资源；现代办公室；管理；措施。随着我国经济的迅猛发展，各种企业、单位办公室职能也发生了很多变化，呈现出日益多元化和复杂化的趋势，当前的办公室人力资源管理的主要任务下面是小编为大家整理的办公室考核激励【五篇】,供大家参考。

办公室考核激励范文第1篇

【关键词】人力资源；
现代办公室；
管理；
措施。

随着我国经济的迅猛发展，各种企业、单位办公室职能也发生了很多变化，呈现出日益多元化和复杂化的趋势，当前的办公室人力资源管理的主要任务已经不仅仅是对人员的简单调用，而是上升到对办公室人员进行资源的整合、发展、招用和科学管理，如何运用现有的人力资源，最大限度地发挥人力资源的优势和潜力，获取更好的办公室工作质量和工作效率。现代人力资源管理理论最核心和最基础的理念是“以人为本”，因而如何将“以人为本”的理念渗透到办公室管理中，并以此得到更佳的办公室管理效果，具有很十分重要的现实意义。

一、树立“以人为本”的管理理念。

国家主席胡锦涛同志曾指出：“要牢固树立以人为本的观念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境”。“以人为本”是科学的发展观，在现代办公室管理中，深入落实科学的发展观也是步入健康发展轨道的路标。

办公室管理的主体与对象以及服务对象都是人，因而“以人为本”、“以人为中心”的管理理念是非常适合的，“以人为本”的基础有两点，一是“尊重”，二是“发展”，对于办公室管理来说，只有尊重每个办公室人员的人格，重视每个人的能力，才能实现工作效率上的提升和管理质量上的突破和发展。

总得来说，办公室工作在一个单位中的地位有着其特殊性的一面，它是一个单位的整体工作的枢纽，其工作质量的优劣，直接影响着全局，在全部工作合作关系的构建致中，其关键环节是协调和形成合力，其深层的意义是对人的主观能动性发挥的严格的要求，自身首先形成优化的合力结构是办公室人类资源管理的目标之一，发挥每个个体成员的主观能动性，是首先优化形成合力和发挥枢纽协调作用的重要前提，如何使每个个体成员的智慧和能力乃至情感都能得到完美的优化组合，发挥最大效力，就需要完美以人为本，整合优势，以科学有效的管理模式去管理办公室的人力资源，只有这样才能保证人才的能力发挥和资源再发展。

可见，树立“以人为本”的管理观念，并在管理工作中强化沟通、协调是十分重要的。

二、建立健全办公室人力资源管理的薪酬激励机制。

建立和不断健全薪酬激励机制，对于提高办公室管理能力、吸收人才和留住人才，以及促进已有人力资源发挥其最大的潜能，有着十分重要的作用和积极的意义。办公室人力资源管理中的激励，包括精神奖励和物质两种，两者分别有着独特的激励作用，又有着相互不可替代却可以相辅相成的特点，我们不能仅仅实施精神上的奖励，也不能只实施物质上的奖励，要使精神奖励和物质激励相互结合，降低激励的成本，在这种激励中，我们还要注意由以“人”为中心转变为以“绩效、岗位”为中心的分配制度，只有这样，才能发挥出最佳的激励作用。体现出激励的完美性，获得激励所产生的最佳效应。

薪酬和物质方面，应本着岗位定薪的原则，一方面，要以每个工作人员的工作量、工作性质和工作质量来合理确定薪酬；
另一方面，要注重培养办公室工作人员的团队合作意识、小组协作意识，当一个工作小组在业务上取得良好的成绩时应给予适当的物质奖励，使他们感受到集体的荣誉感，并以此提升办公室激励机制的成效；
精神激励方面，一个企业、单位应形成鲜明而独特的企业文化或组织文化，并以企业文化或组织文化所强调的精神作为衡量企业、组织员工贡献的重要标准之一，相应的，对办公室人员的精神激励也应与企业、组织文化相紧密联系，可通过公开表彰，先进评选等活动实施精神奖励，以此来弘扬团结协作、积极向上的精神，提升受表彰员工和其他员工的对事业追求。

三、优化绩效管理机制。

以往，组织结构的不合理，以及组织内绩效管理机制的不完善，是造成一个企业、单位，办公室管理能力低下，以及办公室工作效率、质量偏低的重要原因之一，办公室的工作任务非常复杂，人员工作绩效的评价难以制定统一的标准，这就要求我们要制定合理的质与量结合的付酬评价标准，办公室人员的付酬一定要做到劳效结合，综合考虑各种因素，科学制定各个岗位的考核指标，合理确立薪酬的标准，在绩效考评中，要做好考评指标的的量化，具有适度的标准和明确的目的。

因而，优化组织结构，完善办公室绩效管理机制是十分必要的。办公室管理中的绩效管理应从这两方面做起：一）整合已有人力资源，调整和优化办公室组织结构。为了提高整体工作效率，应优化组织构成，一方面精简组织的构成，避免组织臃肿效率低下，另一方面提高组织弹性，更好地应对内部人员的变动；
二）多元化的绩效考核，对员工的绩效评价应当客观合理，这就要求我们多角度地考察一个员工的绩效水平，并结合一定的激励和培训措施，一方面帮助人才的成长，另一方面也逐步提高了企业、单位办公室的工作成效。

总而言之，随着社会的发展，以及各种企业、单位工作效率、能力的不断提高，提升办公室工作成效是一个组织生存和发展的必由之路，而合理应用现代人力资源管理理论，又是提高办公室管理水平，提升办公室工作效率和工作质量的有效途径。因而，我们应充分认识到现代人力资源管理理论中“以人为本”这一核心思想和原则，转变管理观念，完善薪酬激励机制，完善绩效评价体制，使办公室管理水平向着更高层次发展，同时使办公室办事效率和质量得到应有的提升。

【参考文献】

1 、李金泽。

论办公室人力资源的管理。[J].郑州航空工业管理学院学报。2010（3）：183.

2、宋春雨、关庆革。现代人力资源理论在高效办公室管理中的应用。[J].航海教育研究。2007（2）：116.

办公室考核激励范文第2篇

一、考评原则

坚持“客观公正、简便易行、注重实绩、激励先进”的原则，做到考评客观、全面和可操作性，进一步激发干部职工的工作积极性和创造性，深入推进业务能力建设，营造创先争优的氛围，按照“三严三实”要求，推动各项任务落实。

二、考评对象

各纪工委、委（局）各科室干部职工。

三、考评内容及办法

突出“三考”（即考勤、考试、考评），汇总个人绩效考评成绩，结合全县的考核等次，形成单位内部到岗到人的绩效奖励差异化分数，从高分到低分评选出优秀干部职工，兑现绩效奖励工资。

（一）考勤。

1、严格执行上下班制度。

（1）实行签到制。严格按规定的工作时间上、下班。每天上下班前应到办公室签到，上班超过5分钟未签到者视为迟到，下班早于10分钟签到者视为早退。无正当理由，超过1小时未签到者按旷工处理。

（2）迟到、早退累计达6次者，记旷工1天。

（3）“考勤签到表”每天由本人如实填写。未能签到者，应向办公室说明原因，由办公室注明不能签到原因。

（4）办公室负责人将每月的“考勤签到表”汇总后交主管领导审阅，作为月差异化考核依据。

（5）工作时间不得随意脱离岗位，严禁上网聊天，玩游戏。

（6）机关工作人员应按时参加会议、学习、劳动等集体活动。无故不参加者按旷工处理。

（7）领导干部根据工作分工参会，无故不参会、误会或让他人代会，造成工作失误或被通报的，年终不得评优。

2、严格执行请销假制度。根据《县领导干部请销假管理办法》（青党办发〔2015〕3号）文件规定执行。

（1）凡请假者，须提前3天填写《请假单》，副科级以上干部请假1天以上的（出县），由纪委书记批准，并报组织部备案；
副科级以上干部请假1天以上的（县内），由分管领导批准，报办公室备案。一般干部请假1天以上3天以内的，经科室领导同意，由分管领导批准，报办公室备案；
请假3天以上的由纪委书记批准。临时外出的，由科室领导同意，报办公室备案；
凡不经批准外出的一律按旷工处理。

（2）符合国家规定的带薪休假、婚丧假、产假、探亲假期间的人员，按国家有关文件规定执行，并填写《请假单》，交办公室备案，不影响绩效工资的考核发放。

（二）考试。

1、考试人员：除委局领导班子外，全体干部参加。

2、考试形式：实行闭卷考试，每月一考。

3、考试方法：由各纪工委、各科室轮流出题，月初将复习范围下发，月末进行考试。

4、考试内容：围绕党风廉政建设和反腐败中心工作，突出主责主业，以基本常识、应知应会业务知识为主，试题由浅入深，题型以选择、填空、判断为主，简答论述为辅，实施百分制计分。

（三）考评。围绕共性指标和个性指标，分别进行干部自评、民主测评和领导点评。

一是干部自评（30%），每名干部对本人当月工作认真总结，进行自查评分。

二是民主测评（40%），根据干部月例会总结的当月工作实绩，由机关全体干部分别对其进行民主测评赋分。

三是领导点评（30%），各主管、分管领导根据平时各项绩效指标完成情况进行点评赋分。综合“三评”分数，确定每名干部当月绩效分值，当月公开公示，年底累计计分作为绩效奖励差异化管理的依据。

四、考评结果运用

（一）兑现绩效奖励。根据完成的工作量综合打分，从高到低考核分数进行排位，并作为单位内部绩效奖励差异化分配的主要依据，向干部职工兑现绩效奖励工资。

（二）坚持真考真用。把考核结果作为干部选拔任用、年终评先评优、干部教育培训、管理监督等各种考核考评的重要依据。

（三）加强约束惩戒。对干部月得分情况进行汇总，分值末位的科室主任，由委局分管领导进行约谈，年度被约谈两次的，取消当年绩效评优资格。

（四）绩效惩处。

1、有下列情形之一的，干部职工当年绩效奖励确定为合格级差：

（1）有旷工现象或者因公外出、请事假期满无正当理由逾期不归的；

（2）病假累计超过3个月，事假累计超过30天或连续超过25天的（因公负伤、法定节假日、带薪年休假、探亲假、婚丧假、产假等有关规定的除外）；

（3）在重点工作、专项检查、会风会纪等明察暗访中被上级督查部门通报问责负有直接责任的；

（4）被投诉举报查实，尚未构成违纪违法而由单位内部通报、批评教育、诫勉谈话等问责处理的；

2、有下列情形之一的，取消干部职工绩效奖励：

（1）当年受到党纪政纪处分或被追究法律责任的；

（2）因问责被责令公开道歉、停职检查、引咎辞职、责令辞职、免职或调整工作岗位、降级、降职等处理的；

（3）因工作不力造成一定影响，被上级部门通报批评负有直接责任的；

（4）因违反八项规定、自治区、地区十条规定被本级或上级纪检监察机关实名通报，受到问责追究处理的；

办公室考核激励范文第3篇

关键词：人力资源管理机关绩效管理绩效考核指标流程周期看板评估反馈改进体系应用实践

中图分类号：O434文献标识码：
A

一、专业管理的目标描述

1.1 管理理念或策略

1.1.1 “定性与定量并重”策略。结合管理机关工作特点，注重工作量考核，将公司的发展目标转化为各部门的量化考核指标，具体分为关键业绩指标、重点工作任务指标、共性通用指标、贡献加分类指标，并细化完善各项指标考核评分标准，统一评分尺度，具有可操作性。

1.1.2 “结果与过程并重”策略。完善绩效看板，坚持考核指标“红绿灯”预警制度，采取“周例会跟踪、月例会通报”管控模式，动态掌握重要指标完成及进展情况，对偏离预期值的各项指标实行“红灯”预警，并及时进行纠编，实现考核指标的可控在控。

1.1.3 “激励与约束并重”策略。实行“90分为标准分”制度，明确各部门绩效考核标准分为90分，标准分采取扣分制（负向激励），完成目标值得标准分；
另外实行“10分”加分积分制，对工作责任及任务重、贡献突出、业绩优秀的部门实行额外加分（正向激励），通过加分拉开各部门之间的差距。

1.1.4 “应用与提升并重”策略。实行绩效考核结果360°全方位应用，将评价结果与薪酬分配、岗位配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、专家评选、评先表优、疗休养等挂钩，激励员工持续改进绩效，调动其积极性、创造性，提高公司本部工作效率和管理水平。

1.2 管理范围

公司本部绩效管理覆盖本部所有部室及其员工。考核分为三类，分别为部室主要负责人考核（即部门考核）、部室副职考核、部室一般管理人员考核。本部管理的相关机构及退二线干部一并纳入考核管理范畴。

1.3 主要目标

公司结合管理机关工作特点，通过量化细化指标体系，引入工作量考核，实行指标动态跟踪，深化考核结果应用，强化机关全体职工的责任意识、执行意识、争先意识，有效提升公司本部经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。

1) 指标合理。将公司级KPI指标、重点工作任务等各项指标全部细化到本部各部门，公司重点指标覆盖率100%；
公司战略目标层层分解落实到部门，部门指标全部细化到各岗位，实现“千斤重担众人挑、人人身上有指标”。做到指标界定清晰、概念明确、划分科学，具有针对性且方便考核。

2) 考核科学。按照分级管理、逐级考核的原则，做好考核权限的分解分级，明确对部门正职、部门副职、一般管理人员不同的绩效管理权责。考核周期实行“月、季、年”相结合。考核打分按照自评得分、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。适当拉开考核差距，严禁考核流于形式。

3) 应用全面。考核结果全面应用，突出对员工的正激励，丰富结果应用的方式，实行薪酬激励、事业激励、荣誉激励、疗养激励等多种激励相结合，鼓励员工创先争优，积极主动地承担挑战性工作，解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。

4) 绩效提升。不断修订和完善指标体系和考核评价方式，优化考核流程，注重考核结果反馈，培育以绩效为导向的企业文化，促进员工不断改进工作绩效，努力提升各部门及员工的工作业绩，拓宽员工成长成才通道，实现企业与员工共同发展。

1.4 指标体系

序号 指标 指标描述 目标值

1 员工参与率 参与并纳入本部绩效管理的员工占本部员工总数的比例 100%

2 员工认可度 本部认可绩效管理的员工占本部员工总数的比例 95%

3 指标覆盖率 部门及员工的指标是否覆盖到公司目标、部门职责、岗位职责 100%

4 考核及时性 月度、季度、年度考核是否按规定时间完成，绩效协议签订是否在规定时限内等 95%

5 结果应用率 考核结果是否与薪酬、事业、荣誉、疗养等多种激励挂钩 95%

二、专业管理的主要做法

2.1管理机关绩效管理流程图

2.2管理机关绩效管理流程说明

2.2.1 指标制定节点―实现“三个统一”

公司机关绩效目标体系结合管理机关自身特点，共分为关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类，四个类别绩效目标全方位涵盖机关管理工作，各类别细分为具体小类，构成机关绩效目标体系，激励与约束并重，定量与定性并重。在目标制定过程，做到“三个统一”，即：公司指标、部门指标、岗位指标相统一；
年度指标、季度指标、月度指标相统一；
指标权重、评分标准、考评方式相统一。

机关绩效目标体系

类别 类型 示例 考评方式 考核周期

关键业绩类

财务类 成本费用、可控费用 按完成值量化考核 月、季、年

经营类 内部概念利润 按完成值量化考核 月、季、年

生产类 供电可靠性 按完成值量化考核 月、季、年

......

重点任务类

行政类 “三集五大”体系建设 按完成进度量化考核 月、季、年

党群类 企业文化建设 按完成进度量化考核 月、季、年

生产类 大修技改计划 按完成进度量化考核 月、季、年

基建类 输变电工程建设 按完成进度量化考核 月、季、年

......

共性通用类

安全指标 发生**事故扣*分 按发生次数量化考核 年

作风指标 发生**违纪扣*分 按发生次数量化考核 年

廉政指标 发生廉政责任扣*分 按发生次数量化考核 年

稳定指标 发生越级上访扣*分 按发生次数量化考核 年

......

贡献加分类

工作量加分 全局性重点工作 按工作量排序量化考核 季、年

表彰奖励 获得**级别通报表彰加*分 按获得次数量化考核 年

竞赛获奖 在**竞赛、考试等中取得第一、二、三名分别加*分 按获得次数量化考核 年

......

1) 实现公司指标、部门指标、岗位指标三者融合统一

将公司关键绩效指标、上级重点工作、本单位重点工作，按照关键成功因素分解、部门职责分析等方法，提炼并形成部门关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类指标。部门内部根据岗位职责，将本部门指标分解至具体岗位，明确指标的责任岗位和配合岗位，明确考核分值。其中关键业绩、重点任务两类指标共90分，共性通用、贡献加分两类指标按发生次数累计进行加减。“工作量”指标共10分。引入“工作量”类指标的目的是将所有部门（部门员工）根据工作计划、领导安排工作、临时性突发性工作任务的多少进行排序，得分从10分按0.5分一档依次递减。有效解决了管理机关“多干多扣、少干少扣、不干不扣”的矛盾。

2) 实现年度指标、季度指标、月度指标三者融合统一

为强化对重要指标的过程管控，以“过程求结果”，公司对主要业务流程和重点工作任务节点进行系统分析，提炼体现效率与效益的流程及节点绩效指标，以过程性指标支撑终端指标。将关键业绩、重点任务等两类指标按月季、季度进行动态编制，内容包括对年度指标的按月（季）分解项、本月（季）其他工作项，并层层细化到各个岗位。共性通用、贡献加分两类指标按年度进行考核。在绩效考核年度综合得分中，年度考核占52%，季度考核点48%（每季12%）。季度考核48%细化到月度，每月4%。

3) 实现关键业绩指标、重点任务指标、综合评价指标三者融合统一

关键业绩指标采取“目标分解法，用数据说话”，按完成值进行量化，在考核目标值未能实现的情况下，根据标准进行积分扣减。重点任务指标采取“里程碑计划管理，用进度说话”，按完成进度进行量化，根据工作进展与预期进度的比例折算系数进行评价，无法准确衡量进度的，则从质量、效果等方面进行综合评分。综合评价指标分为两类，其中共性通用类指标采取“行为锚定法，用行为说话”，按发生次数进行量化，对违规行为按规定分值进行扣减；
贡献加分指标采取“台账记录法，用荣誉说话”，按工作量排序、获得次数进行量化，根据台账记录情况给予正向的评价积分。三大类指标共同构成了本部各部门（员工）的指标体系。

2.2.2 过程监控节点―应用“三个载体”

通过周例会跟踪、月度看板制度、专项稽查组稽查督办三管齐下，全程监控绩效目标进度。

1) 周例会跟踪

每周公司领导周例会上，各分管领导汇报分管部门重点任务类指标完成进度情况，并对偏离预期值的指标进行分析诊断，提出改进措施，落实整改责任，确保公司重点工作可控在控。

2) 月度看板制度

每月关键业绩类、重点任务类指标完成进度，对完成情况不好的，标示红色进行预警。对标示红色预警指标进行专题诊断分析，找出存在问题，并制订整改措施。

2013年**月绩效看板通报指标完成情况

序号 指标 目标值 完成值 完成情况

1 售电量 2150万千瓦时 2459万千瓦时 已完成

2 售电均价 524元/千千瓦时 533.47元/千千瓦时 已完成

3 电费回收（月末应收电费余额） 30万元 5.31万元 已完成

4 成本费用 290万元 287万元 偏差5%

5 月度现金流量预算 小于2.5% 1.80% 已完成

6 线损率 6.42% 5.7% 已完成

7 110kV及以上架空线路可用系数 ≥99.30% 99.93% 已完成

8 变电设备预试完成率 ≥95% 100% 已完成

9 城市供电可靠性 ≥99.955% 99.98% 已完成

10 科技信息任务完成率 100% 100% 已完成

11 主网损 1.00% 1.00% 已完成

12 220KV电压合格率 99.99% 100% 已完成

13 220kV继电保护正确动作率 100% 100% 已完成

14 农网综合电压合格率 99.1% 99.2% 已完成

15 农网供电可靠率（RS1） 99.3% 99.4% 已完成

3) 专项稽查督办

组织退二线干部成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。稽查组成员配备“专项稽查工作记录本”，将稽查情况随时记录备案。专项稽查采取月度累计，季度和年度考核扣分。

稽查时间

稽查人员

稽查部门

稽查地点

稽查内容

稽查基本情况

存在问题

处理措施

整改建议

2.2.3 考核实施节点―“三个阶段”

考核实施分部门（员工）自评、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。

1) 部门(员工)自评

各部门、本部员工对照本阶段业绩类和任务类绩效目标完成值，按统一的量化标准进行自评分；
共性通用类指标由指标主管部门结合专项稽查结果，提出考核评价意见；
贡献加分类指标由指标主管部门，结合工作量、表彰奖励、竞赛获奖情况，提出加分意见。

2) 绩效经理人审核

建立员工绩效管理责任体系，全面实行绩效经理人制度。公司主要领导及分管领导是部门正职的绩效经理人；
公司分管领导及部门正职是部门副职的绩效经理人；
部门正、副职是部门员工的绩效经理人。绩效经理审核部门（员工）自评结果及共性通用类和贡献加分类考核结果。

3) 绩效委员会审定

在公司月度工作例会上，套开绩效委员会月度例会，通报月度考核情况，审定月度考核得分。

2.2.4 结果应用节点―“360°应用”

绩效考核结果重点应用于绩效薪金兑现、岗位薪酬晋升、人才选拔任用、评先表优、岗位任职调动、职业生涯发展、带薪休假疗养等。

应用范围 应用方式 备注

绩效薪金兑现 基本薪金、绩效薪金

岗位薪酬晋升 根据绩效等级评定结果晋升薪级岗级

人才选拔任用 三年累计绩效等级积分不低于2分方可参加上级岗位竞聘、职任晋升

表彰评选先进 年度绩效综合得分排在前6名的部门，授于年度“红旗部室”；
年度绩效等级为A级的员工，优先推荐参加地市级先进个人的评选；
连续两年绩效等级为A级的员工，优先推荐参加省公司级先进个人的评选

职业生涯发展 年度绩效等级为A级或近3年绩效等级积分达到2分及以上的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级优秀专家人才的选拔；
当年绩效等级为B级及以上的方可参加专家人才评选

实施教育培训 对年度绩效等级为A或近3年绩效积分达到2分的员工，优先安排参加各类奖励性培训；
对年度绩效等级为D级的员工，安排参加有针对性的各类业务和能力的提升培训。

带薪休假疗养 当年绩效等级为B级及以上

2.3 人力资源保证

绩效管理委员会。公司本部成立绩效管理委员会，主任由本单位主要负责人担任，副主任由领导班子其他成员组成，其中分管领导担任常务副主任。其主要职责：负责公司本部绩效管理体系和相关管理制度的审定和批准；
负责本部部室及负责人、员工的绩效考核结果的审定；
负责公司本部绩效管理体系建设和实施工作的监督、检查和指导；
负责决定本部绩效管理过程中遇到的其他重大问题等。

绩效管理办公室。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，挂靠人力资源部，负责绩效管理的日常管理工作。绩效管理办公室主任由本单位分管领导担任，副主任由人力资源部主要负责人担任，成员由本部各部室主要负责人及相关专职人员组成。

部门绩效考核专业组。根据本部部门设置成立相应的绩效考核专业组，负责本部门考核指标和年度重点工作任务进行分解和细化，对本部门管理指标的考核评价意见进行汇总、分析和平衡。

专项稽查督办组。成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。

全面实行绩效经理人制度。绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。

兼职绩效管理员制度。各部门设立部门兼职绩效管理员，负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作。

2.4 绩效考核与控制

公司将绩效管理工作纳入年度重点工作，在年度工作会、季度会、半年会上专题安排部署绩效管理工作。在公司领导月度会、周例会上定期通报指标进展情况，实现绩效管理可控在控。同时，为了健全完善绩效管理体系，公司制定一系列管理制度，促进绩效管理的深入推进。涉及到本部绩效管理相关标准和制度有：

《黄冈供电公司全员绩效管理暂行办法》

《黄冈供电公司机关部室年度绩效考核管理办法》

《黄冈供电公司员工年度绩效等级评定管理办法》

《黄冈供电公司加减分项管理办法》

《黄冈供电公司岗位绩效工资管理办法（试行）》

《黄冈供电公司岗位绩效工资管理办法补充规定》

《黄冈供电公司绩效工资分配管理办法》

《黄冈供电公司表彰奖励管理暂行规定》

《黄冈供电公司专项稽查管理办法》

三、评估和持续改进

前阶段，公司在推进本部管理绩效管理工作中做了大量工作，取得一定成效。工作目标更为明确，工作质量明显提升，工作效率显著提高，工作作风明显改进。下步，公司要根据全面建设“三集五大”体系要求，不断深入推进公司本部绩效管理，以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，建立以“明责、尽责、考责、问责”为主线的岗位责任体系；
要不断夯实绩效管理基础，健全完善绩效管理指标体系，改进优化绩效考核流程，注重绩效沟通与反馈，深化绩效结果应用，提升绩效管理水平。

3.1 进一步完善指标管理体系

按照全面建设“三集五大”体系机构设置及人员配置规定，落实职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”要求，进一步丰富和提炼体现工作量、工作质量、工作效率的量化考核指标，不断细化考核标准，完善岗位责任体系和绩效管理指标体系。

3.2 进一步完善考核评价体系

在坚持以绩效经理人考核为主的基础上，实施360°考核，探索将基层测评意见、本部相关部门测评意见等纳入本部部门及员工考核范畴，更加准确、真实、全面地反映部门及员工工作绩效。

3.3 进一步完善沟通反馈体系

深入开展绩效面谈工作，注重面谈方式方法，补齐绩效管理工作的短板，发挥绩效反馈的改善促进作用，形成PDCA闭环管理。加大以绩效为导向的企业文化建设，用企业文化凝聚人心，把个人的价值观和企业的发展观融为一体。

四、补充说明

以某月份考评结果为例，对管理机关绩效管理效果作说明。

序号 部门 自评分 分管领导审核 工作量考核分 加减分 总分

1 办公室 89.5 89.5 8.5 2 100

2 发展策划部 90 89.5 6 1.5 97

3 人力资源部 89.5 89.5 9 98.5

4 财务资产部 90 89.5 6.5 4 100

5 运维检修部 90 89.5 10 1 100.5

6 基建部 89.5 89.5 9.5 4 103

7 营销部 89.8 89.8 8 97.8

8 安监质量部 90 89 7 1 97

9 监察审计部 89.7 89.7 5 94.7

10 党群工作部 89.9 89.9 7.5 -0.5 96.9

11 调度控制中心 90 89.6 5.5 1 96.1

得分情况说明：

4.1工作量考核分

本月11个部室根据工作计划量、领导安排工作、上级下达临时工作排名，运检部工作量最多，得10分，监察审计部工作量最小，得5分，其他部室分别根据工作量多少排名，得相应分值。

4.2加减分

本月份，有8个部室有加减分，按照《黄冈供电公司机关本部加减分项考核指标》，主要是运维检修部对在省公司信息系统应用评价排名第一的办公室、财务资产部等2个部室给予了1.5分加分，对排名倒数第一的党群工作部给予了1.5分扣分；
办公室对在新闻宣传方面做出成绩的党群工作部给予了1分加分；
发展策划部对同业对标综合排名比年度计划进一位的发展策划部给予了1分加分，对同业对标单项排名第二和第三的基建部、财务资产部分别给予了3分和2分加分；
基建部对110kV武穴黄家山输变电工程按时整体投产送电，110kV蕲春大同输变电工程提前投产送电做出成绩的基建部、运检部、调控中心、安监部分别给予了1分加分，对配合部门办公室、发策部、财务部、监察审计部分别给予了0.5分加分。

4.3综合得分

综合部室以上各项得分，经考核领导小组确认，排名前三名的部室是基建部(103分)、运检部(100.5分)、办公室和财务资产部(100分)。排名后三位的部室为党群工作部(96.9分)、调控中心(96.1分)、监察审计部(94.7分)，平均分98.32分，最高最低相差8.3分，有效拉开了机关部室分数差距。

参考文献：

《人力资源管理》（第10版，中国版），加里德期勒、曾湘泉主编，中国人民大学出版社；

《人力资源管理88个工具精讲》，邹晓春著，人民邮电出版社；

《企业绩效考核的新方法-3P模型分析》，崔雪松著，2002年7月；

办公室考核激励范文第4篇

一、加强团队建设，做到人人想干事、会干事

团队是干事创业的基础，而共同愿景是建设高绩效团队的重要前提。在抓处室建设过程中，我们始终把创建高绩效处室、做人民满意的公务员作为共同奋斗目标和共同愿景，在筹划工作、监督检查、考核评估、实施奖励等方面坚持用这些愿景统一全处人员的思想认识，对全年重点工作目标逐项分解，责任到人，并使大家实现个体和集体的融合，增强责任感、认同感，为完成年度绩效目标打下了良好基础。

（一）增进人员之间的沟通。虽然处室实有人数只有编制数的2／3，工作任务比较重，但我们是一个充满活力的年轻团队，每个人都有着把工作做到最好的热情与执着。针对人员流动较大的实际，处室建立起一套新进人员业务熟悉流程，包括建立AB角工作制、新老人员搭配等等。工作人员及时通报各自工作，便于互相了解情况，保证工作的连续性。针对干部申诉案件办理工作政策性强、难度大的特点，将办理的申诉控告、惩戒、等复杂案例及时进行分析、整理，人手一份汇编，做到办理一个案件，积累一份经验。从制定年度计划到具体抓落实，全处人员畅所欲言，集中智慧干工作。由于形成了老同志不保留、新同志乐于学的良好氛围，处室的凝聚力战斗力不断提高，连续三年考核为局优秀处室，被授予“市直机关文明处室”。

（二）善于把握工作规律。任何工作都是有规律可寻的，善于把握规律既是提高行政绩效的有效途径，也是执行力的表现。全处人员注意研究和把握工作规律，公务员管理业务流程指南，就是根据平时考核、奖励、辞职辞退、非领导职数审核等实际工作经验总结出来的。为解决原有的职位说明书与实际工作“两张皮”的问题，尝试着撰写个人岗位责任书，并作为样本推出，在全市行政机关开展岗位服务无缺位活动。在非领导职务设置、年度考核记功人员奖励兑现等方面简化办事程序，较好地方便了服务对象。此外，对主要业务工作各环节的办理时间予以明确，让服务对象提前了解工作节奏，避免工作出现忙乱。我们还发扬处室的优良传统，坚持工作研究，撰写的《实施公务员绩效管理，提高政府行政效能》在全国人事系统论文评比中获奖，先后承担并完成了人事部下达的《行政机关文化建设》、《公务员考核》等研究课题，这些研究成果进一步促进了我们的工作。

（三）坚持工作创新。墨守成规，执行力必然弱化，创造高绩效更是无从谈起。根据人事工作政策性强、涉及面广的特点，坚持在提高预见性、增强针对性、保持连续性的基础上进行工作创新。工作中，人人都做有心人，一个咨询电话、服务对象一句不经意的抱怨和工作中反映出的一个小问题，都会引发我们对业务工作的反思。只要问题有代表性，就深入调研，探讨解决的对策或改进工作的办法，提交领导研究。比如不少单位反映新录用公务员动手能力弱、进入情况慢，我们就会同组织部有关处室在全国率先推行新录用公务员导师制，组织各单位为新进人员选聘一名优秀的中层干部担任导师。工作有了成效后，不少区市、单位更加重视这项工作，还专门举行仪式，签协议、颁聘书，搞得有声有色。往届的人民满意公务员评选，受表彰的主要是担任处及处以下领导职务的公务员，在今年的第三届人民满意公务员评选过程中，采取比例控制的办法，向基层公务员倾斜，同时改变过去主管部门初评的办法，邀请人大代表、政协委员、派、专家学者参与评审，监察部门进行监督，增强评选工作的透明度。

二、健全协作机制，力求资源共享、业务共进

现代社会是一个协作的社会，政府工作有着更高的协作要求。公务员管理是一个系统工程，需要上下左右、方方面面的协作，而我们的工作只是这个“链条”体系中的一环，只有摆正位置，形成合力，才能提高公务员管理“链条”体系的整体效能。

（一）加强与局内相关处室的配合。公务员考核结果是调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据。考核结果的运用直接影响到考核的权威性。只有考核结果兑现到位，部门才会更加注重研究考核的程序和办法，并运用考核手段激励队伍。为此，借助工资统发系统，与局内的工资、培训等部门实行联审，在年度考核结果备案时，没有完成培训任务的公务员年度考核不能定为优秀等次，考核结果达不到国家规定等次要求的，不能晋升工资档次和级别，不发放年终一次性奖金。仅2004年市直行政机关和事业单位就有816人因在试用期、处分期内等原因未发放年终一次性奖金，另有10名公务员、70名事业单位人员因考核达不到称职等次被取消了年终一次性奖金。对新进人员进入工资统发数据系统前，由局内三个相关处室共同审理档案；
对新过渡人员，实行两级联审档案制度，从过渡考试出题到考试、阅卷，主动请监察部门全程监督。近两年来，有38人经审核被取消过渡考试资格；
5人因考试作弊被取消过渡资格；
2名垂直上划单位人员因身份原因没有进入工资统发，较好地保证了公务员管理工作的规范有序。在公务员调任、转任、录用等方面，也与相关处室建立起一套行之有效的协作机制。

（二）密切与相关部门相关处室的协作。围绕公务员队伍建设这个主题，与纪检监察、组织、宣传、机关工委、财政等部门的相关处室形成了良好的分工协作机制。每年办理考核结果备案时，工作人员的案头都备有这样几份材料：机关作风检查、效能投诉查处、公务员培训等情况统计，对不按规定兑现考核结果的予以纠正。在办理市委市政府表彰项目或者向上级推荐表彰对象时，与纪检监察、组织、审计、计生、等部门相关处室建立了联审制度，保证推荐对象的质量。1个单位因违反计划生育政策、2名个人因群众满意度低被取消了表彰资格。特别是每年开展的公务员作风建设活动，都是与市委组织部、宣传部、机关工委等部门的相关处室反复研究方案、共同组织实施。2004年先后组织三轮明查暗访，选树了5个公共服务示范窗口。根据竞赛情况，今年又与市直机关工委、外经贸局联合制定了《外商投资行政服务大厅服务窗口及工作人员日常考核实施意见》，加强对大厅内15个窗口单位进驻公务员的考核。

（三）建立与服务对象的联动机制。市直行政机关、事业单位的人事（政工）处和区市人事部门的工作人员，既是我们的服务对象，也是我们工作的参与者。每年研究制定工作思路时，都请他们出点子、提建议。去年启动的公务员奉献月活动，就来自于一个区市和一个市直部门的建议。在今年的这项活动中，有的部门组织公务员捐出一天的工资资助贫困学生，有的区市组织公务员捐献造血干细胞。每一项工作启动前，都广泛地征求基层的意见。针对各单位对公务员考核基本称职、不称职把握尺度不一的问题，今年初起草了公务员年度考核基本称职、不称职参考标准。标准出台前，专门召开了部分单位人事处长座谈会，虚心听取修改建议，使参考标准更具可操作性。今年开展党员先进性教育活动期间，又通过登门拜访、开座谈会、网络等途径广泛征求服务对象意见和建议，对服务对象提出的7条意见和建议逐项进行研究，制定了整改措施。

三、发挥职能优势，为创建高绩效机关提供保障

高绩效机关必须有好的执行力，好的执行力必须有好的管理制度作保障。但好的制度同样需要有好的执行，只有将制度落到实处，才能真正实现用制度激励人、约束人。在加强自身建设的同时，处室紧扣市委市政府的战略部署，按照局党组的要求，注重发挥考核、奖励、职位管理的激励作用，促进高绩效机关建设。

（一）健全鼓励创建高绩效机关的政策导向。围绕鼓励公务员干事创业这一要求，在非领导职务管理、年度考核等建立了良好的政策导向，引导公务员立足本职岗位，培养求真务实的工作作风，创造实实在在的业绩。连续4年对市直行政机关公务员绩效管理情况进行评估，去年又将这项工作拓展到区市人事部门。公务员绩效管理评估为优秀的单位和在市委市政府重点工作目标考核中为优秀的单位，下年度公务员年度考核优秀比例提高两个百分点。对年度考核连续为优秀等次的公务员，给予记功奖励，并在非领导职务晋升资格条件上予以倾斜。

（二）积极运用考核手段促进机关绩效提高。会同市委组织部有关处室，一年一个台阶，逐步推进公务员工作。2002年重点完善考核框架和办法；
2003年结合机关作风整顿，重点抓执法队伍公务员考核，对位于称职等次边缘和基本称职、不称职的公务员进行离岗培训；
2004年，结合贯彻实施新修订的《青岛市国家公务员行为规范》，完善日常考核；
2005年试行考核基本称职、不称职标准。这些举措使公务员考核工作体系相对完善、方法相对稳定、内容逐年充实，让每位公务员基本了解了考核什么、怎样考核、考核结果怎么兑现、自己应该怎样去做，使考核逐步成为一把双刃剑。

办公室考核激励范文第5篇

关键词：高职；
艺术院校；
办公室；
问题；
策略

中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）48-0187-02

随着艺术院校办学规模的不断扩大、办学层次的提升和办学水平的提高，办公室的地位和作用更加突出，工作任务日渐繁重、复杂。而现实存在的问题往往是办公室人员每天对于纷繁复杂、随机性很强的琐事应接不暇，根本没有时间与精力去对办公室工作进行条理上的分析总结和调查研究。对于事情的实际情况不了解，也就谈不上给领导决策时提供准确、周全的依据，因此其学校“中枢神经系统”的作用就无法充分发挥。

一、高职艺术院校办公室工作存在的问题

1.机构臃肿与人浮于事。高等学校办公室设置都是根据政府行政部门对口的原则来设置的，种类繁多且难以考虑艺术院校的特殊性，并且办公室工作过于细化，在内部自我分化为若干个办公室。高职院校校级办公室分为党委办、校办、宣传、统战、纪委、监察等几个办公室；
职能处室按照业务类型又设立了五个左右的办公室；
专业系部办公室一般设立综合办、学工办、教务办等3个左右的办公室。众多办公室的设立带来了行政人员的不断增加，造成了专任教师在学校在岗职工中的比例持续下降。艺术高职院校中一些教学能力较低的教师由于不能胜任专任岗位而转入办公室工作，再加上一些特殊关系户进入办公室工作，从而使得人浮于事的现象更加严重。艺术高职学校办公室呈现出来的机构臃肿、人员膨胀、人浮于事的现象和管理层次较多、中层干部过多、职责不分、扯皮推诿的问题，造成了学校有限教育资源的严重浪费。

2.体制机制不科学。主要表现在以下几个方面：一是管理观念落后。在实际工作中，高校办公室工作往往依赖于习惯做法和传统经验开展工作，坚持固有的工作方法，片面注重事务性工作，忽视对工作中新情况、新问题的研究。只是按照领导的思路来布置开展工作，整体工作还处于处理日常琐碎事务的低水平状态，缺乏前瞻性、主动性，限制了办公室职能的更好发挥。二是奖励机制缺失，忽视人才需求。在高校组织机构中，办公室作为管理部门，办公室工作人员被定位为“服务员”的角色，处于从属地位。因此，办公室工作人员容易产生消极的工作态度。再加上办公室普遍存在奖励机制的缺失，干多干少和干好干坏都一样，严重挫伤了办公室工作人员的工作积极性，工作效率自然而然难以提升。

3.队伍素质能力有待提高。办公室人员是办公室工作的主体，自身的政治素质和业务水平的高低，工作方式的科学运用，职业道德修养的提高，等等这些方面都存在着这样或那样的问题。一些办公室人员在思想意识上被经济利益冲昏了头脑，思想政治素质不高，工作起来没有方向性，处理事情与政策、规定相悖。而有些办公室工作人员在工作态度上不端正，办事拖沓，服务意识淡薄。甚至出现“‘衙门’作风和官僚习气”。①在业务水平方面，由于办公室工作人员要了解高校的运转、教学科研工作、学生管理工作以及学校各部门的工作职责等各方面，不仅要知其然还要知其所以然。但因为办公室工作任务重、随机性大，很难安排时间进行系统的专业培训，这样就导致办公室队伍的素质能力普遍偏低。

二、解决高职艺术院校办公室工作问题的策略

1.明确工作权责，加强服务意识。办公室既是管理部门更是服务部门，在明确本办公室的职责的基础上，也需在实际工作中强化服务意识、提高服务质量，以高效的工作成绩为本办公室在学校领导和教职工中嬴得尊重。首先应把以人为本的管理思想引入到办公室工作中来。这里的“以人为本”，指就服务对象而言（包括校外的各级领导、学校的校级领导、教职工、学生），站在服务对象的角度，注重办事效率，对应尽的责任不推诿，急事争办，特事特办。其次，要端正服务态度，提高办事效率，热心接待其他部门的工作人员、学生及外单位工作人员和各级领导，在本部门解决不了的事情要做好汇报，不能敷衍了事。工作人员要具有较高的政治修养，对违反原则的事情坚决不办，不做拉关系、搞人情的事。

2.理顺职责关系，优化组织机构。办公室工作本质上是一种管理工作，主要是跟人和事打交道。做什么样的事、和哪些人打交道，这里有一个职责归属问题。每个办公室的工作职责是什么，哪些职责是你必须要履行的，每个办公室成员都应该心知肚明。确定好职责归属才能提升管理效益。学校的工作多种多样，在职责归属中要尽量防止工作脱节。实际工作中我们要统筹处理好学校普遍存在的几组利益：①行政权力和学术研究；
②学院利益与部门利益；
③教学质量与管理目标；
④教学成本与社会效益。其次，要根据科学管理的要求优化组织机构设置。高职艺术院校办公室之间权责脱节、职责交叉、协调能力不强的现象还普通存在，我们要按照职能对现有的部门进行有效整合，减少办公室的设置数量，对管理职能相近的办公室进行合并重组，在办公人员的聘用配置上，要充分考虑到管理的需要，对组成人员的性别、学历、职称、年龄等综合考虑，对照实际工作的需要，以岗定人，妥善设置人出流动通道。

3.科学进行评价，发挥激励作用。评价具有导向、鉴定和激励等功能，其主要、行之有效的手段就是考核。目前，在高校中对行政人员的考核、特别是对办公室工作人员的考核还不够规范和科学。无论对什么行政性质的岗位，考核内容都是按照国家人事部门规定的从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，考核标准定量不够、定性有余，指标缺乏科学性和可操作性，无法对每个具体岗位进行量化考核，容易使考核流于形式，也就引不起被考核对象的重视。对行政人员的考核工作，要结合岗位具体情况，建立科学的考核指标体系，采取定性与定量相结合的方式进行，加强平时考核的权重，并将考核结果与干部提拔使用、职称评聘、内部绩效工资分配等相结合。考核只是一种手段，其目的是激励办公室工作人员更好的履行岗位职责，提高服务全院师生的工作能力。此外，还可以用薪资激励、荣誉激励等形式对办公室工作人员的成绩作出相应的鉴定与评价。

4.加强业务培训，提高工作能力。办公室是学校的重要窗口，每天都要对内和对外承担处理各种事务性工作，工作人员没有过硬的政治素质和超强的业务能力往往难以胜任。当前，高职艺术院校办公室人员急需提高的是个人的业务能力。而与业务能力提升相关的培训管理、培训教育和培训措施的缺失，缺少提升自身能力的个人培训发展计划，等等问题，都需要引起单位领导和教育主管部门的高度重视。办公室人员个人业务能力的提高除了自身的努力，还需要学校和教育主管部门针对办公室管理人员的工作特点，制定科学的培训体系，从战略性、长期性的高度出发，从个人成长的需求出发，按按需施教的原则开展丰富多样的业务培训。

注释：

①戴亚军.高校办公室管理存在问题及对策研究[D].郑州：郑州大学，2011.

参考文献：

[1]胡鸿杰，马仁杰，魏芬.办公室管理[M].安徽：安徽大学出版社，2005.

[2]张雅君.新形势下高校办公室管理存在的问题及其对策探讨[J].经济与社会发展，2006，（5）.

[3]高红琴.提高高校办公室工作效率的若干对策[J].安徽工业大学学报（社会科学版），2003，（7）.

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