紧急删除：13882551937、13808266089服务时间：8:00~21:00承诺一小时内删除下面是小编为大家整理的2023公司内部年终考核方案【五篇】,供大家参考。
公司内部年终考核方案范文第1篇
基层党支部年终定级量化考核方案
为贯彻新时代党的建设总要求，进一步发挥好所属企业党组织的领导作用，落实党建工作责任制，建立健全激励约束机制，不断提高党建工作科学化、制度化、规范化水平，根据《中国共产党章程》以及中央、省委和省国资委党委相关制度，结合公司实际，制定本考核办法。
一、指导思想
坚持以新时代中国特色社会主义思想为指引，全面贯彻落实党的精神和全国、全省国企党建工作会议部署，按照严格要求、实事求是、公开公正、简便易行的原则，建立服务于企业中心工作的党建工作考核评价体系，全面加强党的政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、制度建设，充分发挥考核的激励导向和监督保障作用，不断开创公司党建工作新局面，为推动公司改革发展稳定提供坚强保证。
二、考核对象
公司党委下属的各党支部。
三、考核内容及标准
以《XXXXX基层党支部年终定级量化考核评分表》为考核主要内容和标准（见附件）。
四、考核实施
（一）党建工作考核由公司党委统一部署，人资党群部具体实施，原则上次年2月28日前完成年终考核。
（二）党建工作考核评审的程序和基本方法：
1．支部自评：各被考核党支部根据《XXXXX基层党支部年终定级量化考核评分表》，结合《XXXXX基层党支部年终定级量化考核自查表》对当年的党建工作进行自评。
2．召开述职评议会：听取被考核党支部负责人的党建工作汇报。
3．查阅资料：查阅相关制度、文件、档案和资料。
4．抽样调查：开展职工代表满意度测评，或者进行个别访谈征求意见。
5．综合评分：进行综合评审，提出考评意见，评定最终考核结果。
五、考核评分制及结果应用
（一）考核基准分采取百分制，以扣分方式进行。
（二）考核结果分为先进、达标、基本达标、不达标四个等级。综合考核分值90分以上的可评为先进，70-89分的可评为达标，60-69分可评为基本达标，59分以下的评为不达标。
（三）党建工作考核结果与评先表彰、领导人员提拔任用挂钩，将适时纳入企业经营业绩年度考核体系。
（四）本方案解释权在公司人资党群部。
附件：1.《XXXXX基层党支部年终定级量化考核评分表》
2.《XXXXX基层党支部年终定级量化考核自查表》
中共XXXXX有限公司委员会
公司内部年终考核方案范文第2篇
关键词：绩效考核；
企业；
风险状况
一、全面绩效目标的制订
企业层面的绩效目标几乎等同于经营目标，总是围绕着生存与发展两个主题来制订，被广泛使用的方法有平衡计分卡、KPI法、标杆法等，对于中小企业，不必追求大求全，只需抓住绩效考核的关键要素，提纲挈领。以财务分析方法来监控公司运营的效果是一种行之有效的方法，如杜邦财务模型，它能通过财务指标的分析，获知企业的获利能力、资产使用状况、利润来源以及企业的风险状况等，如图1。
根据企业所处的阶段和关注重点，选取适合自已的财务指标（如表1）是某制造业世界500强对其中国合资公司的考核目标，从表1指标可以看出，该公司追求的是稳健发展，所以对现金流量的要求较高。
除了财务指标外，也可借鉴平衡计分卡的方法，将公司其它经营目标纳入进来，如与客户因素有关的“大客户保持率”、与内部经营流程有关的“项目完成进度”、“新产品开发周期”和与人才开发有关的“关键岗位流失率”等。
公司层面的绩效目标确定后，需要分解到各部门和个人，这是落实目标的关键一环，也是从财务层面向管理层面转化的过程。分解的关键是把握好指标间的因果或驱动关系，假若把“身体健康”作为一个绩效目标，它的驱动因素就可以分析为“营养保证、适当锻炼、保持良好心态”等。我们再以“及时供货率”指标为例，看看目标分解的过程（图2）。
如图2，步骤1-2是将总目标分解为可操作的二级目标，通过驱动因素的推导落实到相关部门，步骤2-3是从岗位职责的因果关系将二级目标落实到具体的人员，从而完成了一个目标的分解过程。
一般来讲，我们可以将企业的一级部门分为销售部门、专业部门和职能部门三类。这三类部门的目标制订有所不同。销售部门团队的目标相对容易制订，基本上是销售数字化整为零的拆分过程，比如将一千万的销售目标按一定的比例拆分给几个销售团队；
专业部门指生产部、品管部、技术部、财务部等部门，因其职能相对明确，比较容易与战略目标进行因果关系的推导；
而一些诸如行政后勤等纯管理部门的绩效目标，因其工作结果难以量化，往往需要费一些周折，常见的办法是从其工作的效率和满意度上着手进行考核。
在制订个人考核指标时，要确保指标合理并可执行，可采用以下通行原则――“SMART原则”。
Specific：目标要明确、具体。
Measurable：目标要有标准、可衡量。
Agreeable：目标是经过双方同意的。
Relevant：个人目标要与公司、部门目标密切相关。
Time bounded：目标的达成要有时限
具体内容一般围绕工作量、工作质量、工作效率、时限等制定，比如以下是某财会人员的年度考核指标。
①负责完成3个子公司的财务核算 （工作量）。
②资产盘点误差率不超过3% （工作质量）。
③每月5号前完成月结（工作效率）。
④月底前完成财务软件上线项目 （时限）。
这样便完成了公司的战略目标计划的全面落地，公司目标成为了全员的目标，每个人的工作都与公司目标息息相关，为后面的考核定下了正确的基调。
二、绩效实现的过程管理
就像播下种子不等于就会有丰收、种下了树苗不等于就会有参天大树一样，为各单位和个人定好目标后，如果任其自生自灭，不去进行过程跟踪，我们就得不到想要的结果。在绩效实现的过程中，应当要做如下几件事。
1.掌握市场和环境的变化，并据此对目标进行必要的调整。例如，2011年国家出台一系列房地产调控政策后，国内房地产企业普遍调低了年度目标。
2.为目标责任单位或个人提供必要的资源，并进行辅导和激励。要知道，大部分的目标都是有些挑战性的，手到擒来、不费吹灰之力就能达成的目标肯定不是一个好目标。在实现过程中，经常会碰到困难和挑战，作为管理者，有义务为员工提供必要的资源和辅导并施展自已的领导艺术，激励员工克服困难，一步步向目标迈进。
3.密切跟踪目标实现进展，发现可能出现的偏差并及时纠正。失之毫厘，谬以千里，目标在分解、传递和被执行的过程中，有时会偏离方向，管理者应保持清醒的头脑，及时发现并纠正。
目标的过程管理是管理者、特别是中、基层管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者错误地将自己的作用机械地定位在岗位说明书上，一头扎进纷繁的日常琐事中，丢掉了方向，即所谓“只知埋头拉车，不知抬头看路”。所以，“目标感”或称“结果导向”被作为衡量管理素质的重要指标而广泛使用。
三、考核方案的设计
考核方案的设计是绩效考核中最有技术性的工作，包括激励方案的拟订及考核工具和流程的设计。
（一）激励方案的拟订
考核不是目的，而是手段，是通过年终奖对员工的行为进行强化，使好的行为得到正强化，不好的行为受到负强化， 而激励方案则决定了强化的效果。该拿出多少钱来作为年终奖、如何合理分配？在考核开始前就要周密设计，而不是等考核结果出来后，再匆忙让老板拍脑袋决定。
奖金总额如何确定？通常有如下两种确定方式：封闭式和开放式。
1.封闭式分配方案
此方案通常先确定奖金总额，再采用相应的方式进行分配，因此种方式简单可控，所以称之为封闭式。
此方案分三步操作。
第一步：确定奖金总额。
确定方法通常有以下几种：方法A，也是最简单的一种方式，是按一个绝对比例从当年利润中提取一定金额作为奖金池。举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金，如下表3所示。
这种方法简单易行，在已知当年利润额的情况下使用，缺点是激励性不够强，适用于收益稳定，结构简单的组织。
方法B：采用累进配比来分配，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。
举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%，如4表所示。
此方式激励性较强，适用于竞争激烈的行业。
总体来讲，封闭式奖金分配方案以企业当年盈利为前提，能准确预知奖金总额，使整个考核结果在可控制范围内，操作相对简单。但一旦企业利润为零或为负，意味着员工无年终奖可拿，从某种意义上，这体现了企业的价值理念，企业采取这种方式，从一定程度上也显示出对发展前景的谨慎态度。
第二步：确定各部门奖金包。
在确定公司总的奖金池后，需再确定各部门奖金包。方法是先定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表5所示，可能会是1.4/1.3；
当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.7/0.6。
有的企业还会根据各部门对公司目标影响程度再设置一个权重，称为“战略贡献权重”，比如某公司研发部战略贡献权重为1.4，其绩效系数为1.1，则该部门的奖金系数应为1.4×1.1=1.54。或者设定战略贡献系数与部门业绩系数权重分配比例为40：60，则该 部门的奖金系数为1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部门奖金包分配到岗位。
方法同上，先根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；
再确定绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系。比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4（表6）。
2.开放式分配方案
开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标（以年薪的百分比或月工资的倍数体现），再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。
此法也分为三个步骤。
第一步：确定公司绩效系数。根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算，如表7所示。
第二步：确定事业部/职能部门绩效系数（表8）。
第三步：确定员工岗位绩效系数 根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果（表9）。
第四步：确定员工平均奖金率（或目标奖金率）。
平均奖金率通常以工资倍数或年薪百分比例来体现。
目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。
（1）公司总裁是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。
（2）对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。
（3）员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。
第五步：确定员工奖金系数。
将公司、部门、个人奖金系数分别赋予一定的权重比例，相加即得出个人奖金系数
员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+部门绩效系数×部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。
假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如表10所示。
第六步：算出员工个人的奖金=员工年薪奖金或者员工月工资×个人绩效系数×平均奖金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程设计
随着E-HR概念日益深入人心，绩效考核越来越借重软件工具来进行，特别是跨区域的企业，来完成大量数据的处理，并实现信息的集成和保存。值得注意的是，为了使考核依据尽量真实客观，避免出现“无据可查”和随意考核的情况，考核人员应注重建立绩效数据收集系统，并在年中定期公布确认。
考核流程包括考核的周期、考评层级、计分制度、绩效面谈与改进计划以及员工申诉等，在考核开始前需要进行周密的设计。过程的科学与透明从某种程度上决定了结果的可信与公平。
四、绩效结果的应用
公司内部年终考核方案范文第3篇
在前期调研的时候，我们已经发现再起飞公司的绩效体系无法很好地支撑战略，随着年度经营计划的顺利完成，绩效体系重塑拉开序幕。
像再起飞这样的快速成长型企业，往往计划体系与绩效体系是两张皮。计划与绩效之所以脱节的原因，其实并不难理解。在公司刚刚创立的时候，企业规模比较小，组织架构也简单，而且往往老板还兼管其中最重要的一些部门，企业整体运作计划都在老板脑袋里，其他人直接听从指挥即可。老板对各部门的工作也是了如指掌，所以企业发展初期考核往往就凭老板感知打分。其实，在企业发展初期，绩效体系的作用是有限的。
但随着企业规模及组织的逐渐扩大，企业创始人的管理幅度遇到了极大挑战，老板很难了解各部门具体工作的开展情况，所以这个发展阶段，一是要靠计划体系把公司目标层层分解下去并形成达成共识的行动计划，另外一个很重要的就是充分发挥与每个人切身利益最相关的绩效体系，通过绩效体系进一步明确各部门及岗位的工作重心，起到指挥棒的作用。计划体系与绩效体系的关系是：经营计划体系告诉大家如何做事，绩效体系则是通过“工作的完成情况直接影响到每一个人的收入”进一步强化大家各自的工作重点。
当企业小的时候，因为老板一个人基本可以掌握整体工作计划并有能力协调各部门推动实施，所以企业对各部门的考核往往非常简单，特别是对工作量化有难度的职能部门，往往采取直接打分的方式，对工作内容可以进行部分量化的部门，则采取考核几个关键指标的方式，比如销售收入等，但往往也仅限于结果性指标，但因为缺乏对计划的充分讨论会忽视对一些关键过程指标的考核，而恰恰这些过程性指标决定了结果的好坏，比如考核销售收入，那么当年销售收入达成的核心要素是什么呢？也许开发一个新渠道是关键要素，那么就应该在考核中设置渠道建设相关的指标。当企业发展到一定阶段后，随着老板对企业整体运营细节的掌控力越来越小，老板就需要借助计划体系和绩效体系实现管理幅度的提升。
让我们一起仔细分析一下，再起飞公司绩效体系存在的问题：
问题一：考核指标无法对接战略
在过去的三年中，营销中心总监考核指标仅仅为两个，一是销售收入，二是回款率。虽然理论上，每年的战略和经营计划应该都会有所调整和侧重，但考核指标从来没有对应承接过。
当我询问营销部门：“为何每年的考核指标都没什么变化？”
营销部门的回复是：“反正老板定什么我们就考核什么。再说，我们目前也只能对这两个负责，其他一般都是老板定的，我们也承接不了。”
我说：“为何不考核利润呢？”
营销部门说：“很多东西不是我们能决定的，比如举办多少大型促销活动等，这都是老板决定的。”
我说：“每年我们的销售策略可能会有所差异，那如何保证这些策略的落地呢？比如，今年销售增量可能主要是通过新渠道开拓来完成。但如何确保新渠道开拓按质按量完成呢？”
营销部门说：“这个不用考核啊。新渠道开拓得好还是坏，最终还不是体现到销售收入上。”
从这个案例，我们可以看出，一个企业没有上下多次沟通达成一致的计划体系是一件多严重的事情，老板一直认为各部门各司其职，其实各部门一直认为老板应该对所有的经营结果负责。另外，我们也可以看出，如再起飞这样的快速成长型企业，大家普遍存在一个误区：考核结果，但不重视过程管理。
虽然过程工作最终会体现到经营成果上，但如果无法做好过程控制，就无法确保经营目标的达成，。而且，设计一些过程指标的目的，最核心的目的是不断给相关部门明晰和强化核心策略的重要性，并能定期检视这些策略的正确性和执行情况，以便及时作出及时调整，而不是仅仅为了考核。
问题二：一些重要的经营要素被忽略
再起飞公司的成品库存非常巨大，而且很多产品库龄长已经形成死库存。但奇怪的是，没有部门对成品库存负责，也没有任何一个部门考核成品库存周转指标。营销部门说那是计划部门和生产部门的问题，生产部门感到很冤枉，说我们是按照计划部门的计划来生产的。计划部门也很委屈，说营销中心无法提供准确的需求，我们只能根据销售数据做一定的测算，营销中心则说我们怎么准确预测需求呢，今天客户要这个明天要那个的。
奇怪的是，仓库有考核库存总量，于是仓管一天到晚考虑减少库存总量，导致仓库人员找各种理由阻止成品入仓。
这是一个非常可笑的案例，但很多快速成长型企业都或多或少存在类似的现象，当然，多数情况下，这些状况每天都在困扰各部门的协作，但老板却被蒙在鼓里。如果深究其原因，大概与快速成长型企业发展过程中存在老板授权不足、部门间职责不明确有关。
问题三：绩效体系设计导向不科学
在我们查看销售人员的绩效方案时，我们发现设置了绩效封顶，即无论绩效多好，最多可以拿1.2倍的年度岗位工资。很多销售人员就有意见了：“为什么我说个人利益跟公司利益挂钩不密切呢？因为考核指标是根据当年的任务来定的，有可能工作量增加了，利润增加了，但年薪没变。而且，如果绩效封顶的话，会出现一个状况，比如这个月如果业绩好，我会让客户推迟到下一个月下单，反正这个月业绩再好也就只能得120分。”
我问人力资源部门：“这样设计的目的是什么？”
人力资源总监理直气壮地说：“控制整个人力成本啊。”
从这个案例，我们看到像再起飞这样的快速成长型企业，狭隘的各部门导向的管控需求往往会影响公司整体的绩效，所以应该注意公司层面端到端经营目标管控的设计。
问题四：绩效文化执行不严格
在我们调研时，某部门经理向我们抱怨：“按照当时我们的方案设计，我们上个月的绩效应该是160分。但是不知道因为什么，最终就给我们按120分计算的。”
我问人力资源部门为何会产生这种情况，得到这样的回答：“这个方案是今年新设计的，主要是想通过量化的方式激励大家。但当时测算的时候可能存在问题，也没想到上个月他们业绩这么好，何况他们业绩好也有一些客观原因，比如上个月正好客户的单量大。如果给他们高的奖金，其他部门也会有意见的。”
另外一个部门也给我反馈过类似的情况，本来应该拿高额奖金的，但最后因为奖金数额太大，公司认为个人之所以取得那么大绩效首先是基于公司这个平台，而不完全是个人的功劳，所以，最终拒绝了高额的奖金。
这不仅仅是再起飞公司的问题，而是很多快速成长型企业的通病。公司总是希望通过加大激励提高员工的积极性，但当发生大额奖金的时候，又总是不履行承诺。
如果的确是因为当时制定的激励方案考虑不周，那么无论如何也应该首先把当期的激励下发下去，然后再考虑合理调整激励方案，而不是临时善变找各种理由，否则公司的绩效文化永远建立不起来，也永远无法给功臣足够的信心在公司奋斗下去。
问题五：公司目标与部门目标的割裂
当我翻查研发部门的考核方案时，我发现该部门的重要考核指标为新产品上线成功率，即提高当期研发新产品成功量产的比例，目的是提高新产品量产的速度。
我与营销部门及研发部门有一个小小的研讨，我的问题是：“谁对新产品最终成功负责？”
营销部门及研发部门几乎同时疑问到：“什么是最终成功？”
我说：“比如新产品的销量取得预期目标，比如半年销售额达1亿人民币。”
研发部门说：“首先，新产品研发时就不会有这个定义，谁知道这个产品能否销售多少？再说，即使有这个目标，我们研发部门也无法负责，我们能做的是把新产品研发出来，至于能销售多少要看营销部门。”
营销部门说：“我们也无法对这个目标负责，因为我们再努力，如果你这个产品没有竞争力，哪又有什么用呢？”
我说：“那谁对这个最终目标负责呢？”
大家都默不出声。
突然，一个销售经理开玩笑地说：“那就老板负责呗。”
虽然，这是一个玩笑，但这反映了很多企业的现实，很多公司目标与部门目标是割裂的。最后，往往会出现一种情况，各部门绩效完成的都不错，但公司死了。
问题六：无法体现公平性
在调研过程中，也发现绩效体系公平性的问题。比如，一个销售人员告诉我们，大家考核方案没有区分是错误的，因为开拓一个新市场和在旧市场获得增量的难度是截然不同的，但如果绩效系统无法体现这种差异，就会发现，老销售员占着旧市场不放，而且对开拓新市场没有任何兴趣。
很多企业因为对绩效体系关注不足，也没有足够的人力资源专业人员去细化和设计合理的绩效方案，结果导致很多绩效方案非常粗放，这在公司发展初期没有问题，但随着公司规模的增长和业务多元化及商业模式的复杂化，绩效体系应该注意战略导向性、业务匹配性、过程化和精细化，否则就会出现上面这种情况。
问题七：奖罚力度不足
我对生产总监的其中一个指标进行了测算。考核方案是这样规定的，“产品质量下降±1%时，奖罚0.3分”，假设这个生产总监的薪酬包是100万/年的话，那么0.3分对应的奖罚金为1000000×0.3/100=3000元，但根据再起飞公司的产量计算，产品质量每±1%，直接影响到公司纯利润则是800万，这还不包括一些隐形成本和机会成本。
可想而知，这样的考核方案设计，对生产总监即没吸引力也起不到应有的威慑作用，所以绩效方案无法对工作起到很好的牵引作用。
问题七：绩效体系无法体现高绩效文化，本质上仍是大锅饭
虽然每一个岗位都制定了考核方案，但我发现从绩效结果看，几乎所有人的绩效结果都在90～98之间。深究其原因，就会发现，大多数岗位的考核方案，奖罚幅度是非常狭窄的，所以再起飞公司内部的绩效体系本质上仍是大锅饭。
就连每年定期调整工资的制度基本上也是覆盖全员，这看似对全员公平，但对于高绩效的人员却是最大的不公平。
我想再一次重复强调，这不是再起飞公司特有的现象，这是绝大多数快速成长型企业都存在的共性问题。存在这些问题是正常的，这是由企业发展的阶段决定的，但如果不能尽快改善绩效体系，就无法实现企业的第二次创业。
这有点像社会的利益分配机制，邓小平改革开放首先解决了利益分配的问题，让一部分勤奋的人先富起来才是最大的公平，否则就只有集体落后和贫穷，对于企业而言还会带来另外一个极其严重的后果，那就是人才流失会非常严重。
公司内部年终考核方案范文第4篇
湖南省电力公司是集发电、供电、修造、施工、设计、试验研究和学校于一体的特大型企业集团，其特点是业务繁多、技术密集、资金密集、产供销同时完成、社会责任重大。对于这样一个特殊企业集团，如何实现有效组织，确保健康持续发展，一个合适的企业集团绩效管理方案至关重要。湖南省电力公司在探索绩效管理模式的过程中始终坚持三个观点，建立了三个体系、实现了三大融合、抓住了三个关键，取得了很好的效果。
一、坚持三个观点
（一）绩效管理是管理，但不是为管理而管理。绩效管理是现代企业的一种现代化管理手段，使用这种工具必须目标明确、方法得当、效果显著，当期如此，更重要的是促进企业基业长青。长期以来，湖南省电力公司正是利用这种手段，实现了集团内资源的有效配置，业务流程的有效规范，员工行为的有效引导和集团系统的有效运转。
（二）绩效管理的最高任务是实现企业的财务目标，但不是唯一目标。反映财务绩效的指标很多，但影响企业生存和发展的有两个终极指标：一是利润，利润用总资产报酬率比较合适，它全面反映了权益资产和负债资产的盈利能力；
二是现金流，在投资活动受到有效控制的情况下，现金流主要看经营活动现金是否正常。因此，湖南省电力公司绩效管理始终把利润和应收电费余额的层层分解作为绩效考核的基本内容。企业全面协调可持续发展，良好的财务状况是主要的，但只用财务指标衡量，具有很强的局限性。平衡计分卡的原理是运用因果逻辑关系，以财务指标为主，辅以客户满意度、业务流程以及学习与成长等指标进行考核。湖南省电力公司正是运用这种原理，结合电力企业、国有企业、公用事业的特点，除了以利润、电费回收考核为主外，还特别重视电网安全、党风廉政建设和履行社会责任的考核。
（三）绩效管理表现在管事，但实质是管人。绩效管理是企业的人力资源管理，其实质是管人，是企业的核心管理。因此，湖南省电力公司对绩效管理一是十分重视，二是贯彻以人为本。绩效管理实施人性化管理，尊重员工，尊重领导，管理中奖励为主，惩罚为辅，促进员工发展，最大限度地调动人的积极性和创造性，从而为公司创造无限持久的有效价值。
二、建立三个体系
湖南省电力公司绩效管理已经形成了一个完整的体系，包括三个子体系：企业绩效管理体系是以所属单位为评价对象设置的体系，主要解决所属企业的整体利益问题；
经营者绩效评价体系是以所属单位领导班子为评价对象设置的体系，主要解决公司治理结构中委托关系；
岗位绩效管理体系评价对象是除领导班子以外的所有员工，主要解决员工个人绩效及待遇问题。三个体系互为依存，缺一不可，岗位绩效是基础，经营者绩效是关键，提高企业整体绩效是目标。
（一）企业绩效管理体系。公司成立了业绩考核评价工作小组，由总经理任组长，总会计师任副组长，成员由相关部门负责人组成，主要负责划分各处室职责，审批业绩考核方案和考核结果；
业绩考核评价工作小组办公室设财务部，主要负责考核管理的日常工作；
工会成立了生产经营专门委员会，代表职工监督绩效方案的制订和兑现。公司制定并动态修订业绩考核办法，对所属单位主要考核财务指标，具体包括利润、保值增值率、电费回收等，指标完成情况与工资、留利挂钩，按年兑现。
（二）经营者绩效管理体系。公司建立了经营责任制抵押金和年薪制度，抵押金制度主要适用分公司，年薪制主要适用子公司。年度考核除了财务指标外，还有安全生产、党风廉政、基本建设。由于湖南省电力公司是国有独资这种形式的企业，为了解决长期激励问题，公司引入了任期考核，主要指标包括销售收入增长率、资本性资金平衡率、任期内年度经营责任考核连续完成率。根据分管工作的不同，经营者与各指标挂钩权重也不同。当年只兑现80%，其余20%留作任期兑现，三年为一个周期。
（三）岗位绩效管理体系。公司由总经理主持按季召开公司绩效改进会，然后各部门再召开本部门的绩效改进会。每年（季）初，根据公司战略及经营目标，先由公司与各部门签订年（季）度绩效合约，然后各部门进一步分解，与每个员工分别签订年（季）度绩效合约，分别规定部门和员工年（季）度应该完成关键业绩考核目标、重要工作和日常工作等。对员工实行岗位薪点工资制，工资发放既与岗位挂钩，又与绩效评价结果挂钩。部门或员工绩效共分为A、B、C、D、E五类，被评为A类绩效的员工即使没有提升，但工资可以涨上去，连续被评为C类的要降级降职；
部门被连续评为C类，部门负责人作下岗处理。
三、实现三大融合
绩效管理理论很多，但由于每个企业所处行业不同，经营状况不同，要解决的主要矛盾不同，每个企业都必须结合自身实际，设计适合自身的绩效管理模式。
（一）绩效管理与集团业务的融合。湖南省电力公司不同单位由于业务不同，体制不同，管理思路不同，前提条件不同，采取考核模式也不同。分公司按照模拟子公司方式考核，基本模式是“模拟市场、工效挂钩、指标考核”。“模拟市场”也就是通过建立内部市场把分公司模拟为子公司，将所属单位从成本中心转变为利润中心，直接在财务报表上反映企业经营成果。现在公司已经建立了内部电力和内部资金两大市场，其中内部电力销售价格按实际转移，实现公司上下利益目标一致；
要求提前拨付或者推迟上缴资金要参照银行借款利率计算利息，减少了资金沉淀。“工效挂钩”就是将工资留利与效益完成情况挂钩，基数工资和基数留利按定员人数核定，效益工资和增长留利根据内部利润完成计算。“指标考核”主要考虑电力系统事关国民经济全局，电力安全稳定供应事关社会稳定和人民群众切身利益，因此还考核安全生产和党风廉政建设等指标。教学、科研等中心机构考核成本加目标任务，主要是这些单位没有收入，只要完成省公司下达的教学、科研等任务，就算完成了经营目标。全资子公司主要是设计、施工、修造企业，早已成为“四自”主体，省公司按照独立法人考核，主要考核利润、资产保值增值、市场占有率等。
（二）绩效管理与集团战略的融合。湖南省电力公司战略目标是建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的现代公司，因此公司考核利润、电网建设和优质服务。在业绩方面，公司既要保障电网建设资金供给，又要改善财务状况，为此划分了公司各级资产经营界面，规定折旧上缴与存量资产总额挂钩，增量资产还本付息任务由所属单位承担；
在加强电网建设方面，考核电网建设工程造价、进度、质量等；
优质服务方面考核行风建设、投诉率等。通过绩效管理促进了公司战略目标的实现。
（三）绩效管理与集团预算相融合。绩效管理和预算管理是经营管理的两个重要手段，绩效管理侧重于建立合理的运作机制，考核的基本上是结果指标，预算管理是对考核目标的细化，绩效考核目标以预算为依据，预算要靠绩效考核来保证。公司绩效方案“三年不变”，基年基数利润根据预算确定，无特殊情况，基数利润不变，但每年针对实际下达预算利润目标。与“一年一变”比较，考核期内，新增效益全部留给了所属单位，单位之间效益差距也有所拉大，这样既可确保省公司整体完成国家电网公司下达的考核目标，又有利于调动所属单位的生产经营积极性。
四、抓住三个关键
（一）方案要平衡。一是上下平衡，即省公司分解到所属单位的方案要确保完成国家电网公司下达的目标；
二是左右平衡，即按照效率优先，兼顾公平的原则制定所属单位的方案，包括指标平衡和分配上的平衡，不能搞苦乐不均，既要鼓励先进，同时不能两级分化；
三是岗位平衡，职工个人之间待遇差距不能过大。方案平衡目的是促进和谐企业建设。
（二）指标要科学。一是指标要有先进性，指标的确定要与国内同行业比较；
二是指标测算依据要充分，指标测算标准统一，测算过程公开、透明，减少讨价还价；
三是抓关键技术经济指标，综合性指标，如利润是一项非常综合的指标，几乎囊括了所有的技术经济指标，与利润重叠的售电量、线损等不单独考核；
四是定量与定性相结合，如党风廉政建设很多是定性指标。
公司内部年终考核方案范文第5篇
第一章 招募与配置
第一条 目的
为公司发展提供合格人员，充分体现择优录用的原则。
第二条 职责
1.人事行政部负责办理员工的招聘、录用手续，并进行人力需求调查及薪资调查工作，向总经办报送分析报告；
2.各部门负责对应聘人员进行专业考核；
3.总经理负责签署经考核合格者的求职表。
第三条 招聘原则
公司本着“公开、公平、公正”的原则，在全面评估的基础上择优录用人才。
1. 回避原则
1.1亲戚朋友不能有直接上下级关系；
2. 不能录用原则
2.1在集团各公司服务并解聘的（特别人员经总经理批准可录用）；
2.2未满16周岁的人员；
2.3体检不合格者；
2.4精神和心理不健康者；
2.5有违法犯罪行为正被公安机关通缉者。
第四条 招聘条件及招聘需求批准程序
1. 招聘类型
1.1新增岗位是指岗位空缺的补充将造成企业总体人数增加；
2. 招聘条件
2.1公司扩大规模需增员时；
2.2公司组织结构调整需增加人员时；
2.3新项目组建或增加编制时；
2.4公司需储备人才时；
2.5公司原有职位空缺需补员时；
2.6其他人力资源需求。
3. 招聘需求审批程序
3.2新增岗位招聘：用人部门负责人在《招聘申请表》上详列新增原因、职责范围和资历要求，报总经办组织岗位评估，报总经理审批。总经理核准同意的，由人力资源部负责组织招聘；
未通过核准的，由人力资源部反馈给申请部门。
4.招聘及录用流程
人事行政部初试并筛选——部门主管复试——总经理审核——人事行政部通知试用——试用期结束合格者转正
4.1招聘流程
4.1.1人力资源部自接到《招聘申请表》之日起，拟定当月招聘计划，报总经办审批后，组织招聘。一般岗位招聘周期为两周-四周；
个别岗位由人力资源部及用人部门视情况协商延长或缩短周期；
4.1.3考核后，用人部门在《应聘程序记录表》之“复试意见”内签字确认，并附上相关考核资料，合格者，交由人力资源部；
4.1.4总经理对考核合格人员进行面谈，内容包括薪资福利待遇、工作制度等；
4.1.5面谈合格后，总经理告知人事行政部办理试用手续，试用期为三个月。
4.2录用流程
4.2.1录用者办理入职手续前，需向公司递交体包头市市级医院进行的肝功能和肺部体检报告一份。
4.2.2录用者报到时须带上个人证件（个人身份证原件及复印件、毕业证、职业等级证、特殊岗位需有从业资格证件及免冠近期1寸彩色照片两张）在规定的时间内报到；
维修技术人员或管理人员入职需提供原单位的《任职证明》。
4.2.3员工入职时应签订《员工试用期协议书》、部分岗位签订《担保书》。
4.2.4领取员工工牌；
录考勤；
领取工服。
4.2.5 人力资源部进行一天入厂培训，接受公司文化、规章制度、安全生产、岗位相关知识等培训。培训经考核合格后，人力资源部送部门进行岗位培训。
4.2.6到岗参加上岗培训， 由部门负责安排，培训时间为七天；
内容为岗位工作程序、岗位相关技能等。培训结束后，由人力资源部进行培训考核，考核合格者方可进入部门工作；
由总经办经理进行培训跟踪及督导工作。
4.2.7新员工入厂七天内为适应期，因其技能及其它因素被辞退或离职者，公司不予计发报酬及其它经济补偿。
4.2.8录用员工后，人力资源部应及时建立新的人事档案，并将员工入职后的相关资料全部纳入档案中集中管理。
4.3转正流程
4.3.1试用期结束前一周，人力资源部将该员工入职时部门填写的《试用期员工考核表》发放用人部门，用人部门根据员工表现及绩效目标完成情况填写完整后交人力资源部；
4.3.2试用合格者，签定正式劳动合同予以录用，合同期限为壹年；
不合格者，用人部门可根据情况延长试用期（最多延长三个月）或退回人力资源部；
4.3.3人力资源部视被退回员工基本情况可调换岗位另行试用或予以辞退。
第二章 员工离职
第一条 离职类型
1.在试用期内不符合录用条件的，经双方协商一致可以随时终止劳动关系；
2.按劳动关系终止原因把离职类别分为：终止劳动合同、自动离职、辞职、辞退和开除。
2.1劳动合同到期而不与之续签劳动合同的称为终止劳动合同；
2.2试用期满后员工提前一个月书面申请并经公司同意后离职称为辞职；
2.3连续旷工三天或当月累计旷工一个星期以上称为自动离职；
2.4凡违反公司规章制度或工作能力不足无法胜任公司工作安排的，公司提前通知其离职称为辞退；
2.5凡违法犯罪、职业道德缺失或严重违反公司规章制度的，公司即令其离职称为开除。
第二条 离职结算办法
1. 终止劳动合同
自接到人力资源部通知不与之续签劳动合同之日起，三日内办理工作交接、工资等经济结算手续；
2. 辞职
2.1按规定提前1个月书面申请（试用期员工提前三天），经批准离职前的工资照付。
2.2 30天内（试用期三天内）办完离职手续，具体时间由人力资源部与部门商定。从递交离职申请到公司批准离职之日必须服从公司之安排，否则按自动离职论处，给公司造成损失的，应照价赔偿。
2.3人力资源部同用人部门根据离职员工岗位之需及时安排（招聘）人员跟班，在一个月内完成交接手续，经主管确认交接手续完毕后，签批辞职报告，办理离职手续。
3. 自动离职
不作任何结算。
4. 辞退
按正常手续办理离职结算。
5. 开除
不作任何结算。
第三条 离职结算程序
1.员工获得离职通知后，持厂牌到人力资源部领取《离职程序记录表》，经部门主管签字确认完成工作交接后；
人力资源部确定出勤天数及补助项目。后报总经理批准到财务部结帐。
2.凡离职员工，自通知之日起二天内办完有关离厂手续，逾期不办或有意拖延时间者按自动放弃结算论处，不给予补办任何手续。
3.离职人员结算完毕后不准进入车间活动。
4.出纳及会计离职时，自辞职报告上交之日起，工资暂停发放，由审计部门先行查账，账目清楚且移交手续办理完毕后，方可办理结算手续。
5.业务人员离职须将客户电话、资料等上交部门主管。
第四章 劳动关系
第一条 劳动合同管理规定
为规范员工的劳动合同管理，加强公司及员工双方的约束力量，特制定本管理规定。
1.合同签订范围：试用期满经考核合格的员工。
2.合同期限：一年期。
3.合同解除
员工如有正当理由欲辞职，可以提前写出书面辞职报告（试用期员工提前3天，试用期满后须提前30天），经部门主管/经理批准后，三日内到行政部办理离职手续。
3.1.解雇：如员工不能胜任本职工作，根据合同规定，公司可解雇该员工。
3.2.开除：如员工严重违反公司规定制度，公司可予以开除。
3.3.解除合同：在合同期内由于特定原因，公司与员工经过协商一致同意的，可以提前解除合同。
3.4.自然终止：在合同到期前十天，公司如通知员工不予续约，合同自到期之日起，自然终止。
4.违约赔偿
4.1.对辞职未经批准而擅自离职的（含未按规定的离职日起提前离职的）员工，将其未结算工资及其他应付款项作为违约赔偿金。
4.2.对合同自然终止的员工，如不按时交接工作，故意拖延时间拟造成事实合同者，在合同到期之日均应勒令其离职。
4.3.对因严重违纪而开除的员工，公司将根据该员工违纪情节轻重或对公司造成的损失情况向其索取赔偿，赔偿金额由公司据实订立。
4.4.对批准离职的员工（含辞职、辞退、开除）须于规定的最后工作日起三日内到行政部办理离职手续；
不按规定日期办理手续者，按自动离职处理。
5.合同管理
5.1.行政部将各部门签订劳动合同人员名单及合同期限统计后，抄送一份由各部门经理/主管保存。对合同到期的员工各部门主管应提前二十天进行考评，考评结果应在五日内告知行政部，由行政部审查后，决定该员工去留。并由行政部在合同到期前十日正式通知员工去留。
5.2.对拟与之续签合同的员工，行政部应及时办理新的劳动合同。
5.3.对不按上续程序办理员工考评的主管而造成事实劳动合同关系的，应由该部门主管承担经济赔偿并追究相关责任。
5.4.《员工劳动合同》由行政部保管，不经主管批准，一律不予借阅。
第二条 人事档案管理
1.员工人事档案收集和保存员工的各类人事资料，属公司商业秘密，非档案管理人员未经批准不得阅览。
2.员工人事档案包括：①身份证复印件；
②学历证复印件；
③健康证明；
④技术职称证复印件；
⑤个人简历；
⑥应聘登记表；
⑦应聘程序记录表；
⑧面试考试题；
⑨试用期间考核表，调薪表等。
3.员工人事档案由人事行政部统一管理。新员工办理完入厂手续后，开始建立该员工人事档案。
4.在职员工档案按部门或工号顺序排列，由人力资源科统一保管，副主管级以上员工档案由人事行政部保管。
5.员工离职后，人事档案连同离职申请（决定）和离职程序记录一同转为离职人员档案。
6.离职人员档案由人事行政部统一保存。
离职人员档案保存时间：
6.1主管级以上离职人员档案保存期为3年。
6.2辞职人员档案保存期为2年。
6.3解雇人员、自动离职人员、被开除人员档案保存期为1年半。
满保存期档案经呈报总经理批准后统一销毁。
7.查阅员工人事档案需办理查阅手续。
7.1查阅主管级以上级别（含副主管）员工人事档案，需经人事行政部负责人审查后报总经理批准。
7.2查阅一般员工人事档案需经人事行政部负责人批准。
7.3借阅员工人事档案时间不得超过1天。
第三条 保密制度
为了维护公司利益，确保公司商业、技术资料的安全和人事资料的保密可靠，制订本制度。
1.公司档案资料分一般资料和保密资料两种，保密资料包括公司技术开发资料、市场资料、客户资料、供应商及供货资料、财务资料、人事资料，除此之外的资料为一般资料。
2.员工有义务和责任为公司保护一切保密资料的安全与保密，保证信息不外泄，资料不外流，具体规定如下：
2.1.未经部门经理和公司领导批准，任何人不准摘抄、复印任何保密资料，违者以违反工作纪律论；
2.2.收发、传递或经批准携带保密资料外出的，由经手人负责该资料的安全与保密，如发生泄密，以论；
2.3.掌握公司保密资料的员工，如经手人、保管人等，不允许在公司大范围内谈论所掌握的资料，更不允许对公司以外的无关人员，特别是公司竞争对手提及相关资料，如发生以上行为，将以泄密论处；
2.4.掌握公司保密资料，特别是技术及市场资料的员工，如与公司竞争对手勾结，窃取公司机密，公司将追究其法律责任。
3.对前来公司访问或服务的客户或其他外来人员，前台接待员给予对方办理来访登记手续后，电话通知受访人，由受访人引导方可进入公司办公区域。进入软件技术开发区域，还必须事先征得技术总监的批准。
4.本制度由各部门配合，互相监督执行，如发现公司机密已经或可能泄露，应及时报告公司相关领导，立即采取有效的补救措施。
第四条 特殊岗位人员担保规定
为加强特殊岗位人员管理，防患未然，经公司研究决定，对直接接触公司财务及客户资料的特殊岗位人员实行担保管理。特殊岗位人员在公司服务期间的行为需请人担保，违反规定造成公司损失，该特殊岗位人员及其担保人承担连带赔偿责任。有关规定如下：
1.担保管理的岗位范围：
需请人担保的职位有：财务出纳、司机。
2.担保人范围：
2.1.公司已满试用期的在职人员，但两人之间不得互相担保；
2.2.集团内其它公司在职人员；
2.3.有包头市户口的非公司人员。
3.担保人的责任：
担保人一经承诺对被担保人提供担保，即需对被担保人在华银设备租赁有限公司的行为承担无限连带责任。因被担保人个人行为损害公司利益，被担保人擅自离开公司或其他原因无法（无能力）承担相应责任时，该责任由担保人承担。
4.担保手续的办理
公司将提供担保书格式，担保书由担保人与被担保人双方签字并存公司行政部（包头市户口非本公司人员担保人需出具户口簿及身份证原件查验，并留复印件，附在担保书后）。
5.担保手续的变更
被担保人正常离开公司，担保关系自行终止。担保人先于被担保人离开公司，被担保人需重新找合适人员担保并办理手续。担保人或被担保人要求终止担保关系，需以书面形式通知行政部，同时被担保人需重新找合适人员担保并办理手续。
第四章 附则
1.本制度由人事行政部负责编撰并解释；
2.随公司发展及要求变化，公司有权对内容进行调整；
3.自总经理签字之日起执行。
4.附表：
《招聘申请表》
《应聘程序记录表》
《员工试用期协议书》
《担保书》