管理文化心得体会第1篇为了切实提高员工技术业务素质，我厂根据生产经营形势并结合开展“管理文化年”活动的要求，“以需求为导向、以学员为中心、以技能为本位”，狠抓了“三基”工作，即基础理论教育、基本知识学下面是小编为大家整理的管理文化心得体会必备7篇,供大家参考。
管理文化心得体会 第1篇
为了切实提高员工技术业务素质，我厂根据生产经营形势并结合开展“管理文化年”活动的要求，“以需求为导向、以学员为中心、以技能为本位”，狠抓了“三基”工作，即基础理论教育、基本知识学习、基本技能训练；
强化了“三层”培训，即管理人员培训、专业技术人员培训、操作人员培训，把我厂员工技术业务素质提升到了一个新的水平。全年共举办各级各类培训班96期，培训4932人；
外出培训608人,其中干部243人；
本年学历教育80人、在学266人，毕业87人，其中研究生毕业3人；
本厂1193人参加了技能鉴定。我们的具体做法是：
一、完善了培训考核机制
通过树立“培训是企业的长效投入，是发展的最大后劲，是员工的最大福利”观念，积极营造有利于员工培训的良好环境。在干部培训方面，制定了“干部教育培训学分制管理办法”。围绕构筑终身教育体系、创建学习型干部的要求，调动和发挥部门及干部个人学习的积极性，建立干部学习的长效机制，推进干部教育培训工作制度化建设。根据我厂提高干部技术业务素质的要求，在完成XX～2016年对干部实施三年“5+x”培训规划的基础上，从2016年起每三年作为一个周期，三年内科级干部累计培训必须完成72学分，科级以下管理人员和专业技术人员累计培训必须完成60学分。采取记录学分和奖励学分的办法实施登记。干部自学学分由员工培训中心根据季度检查情况进行记录，并填写《干部教育培训学分登记表》。干部学分完成情况将作为干部考核、竞聘的一项依据。三年内超额完成培训任务的，中心将择优给予适当奖励；
因个人原因完不成培训任务的，全厂通报；
当年完不成培训任务的不能参加培训系统先进评比和高一级专业技术职务任职资格评审。
在操作人员培训方面，以六种机制促进高技能人才成长：
一是构建技能培训机制。根据团中央、劳动和社会保障部、国务院国资委“青工技能振兴计划”，制定并实施了利用三年时间提高操作人员技能素质的“蓝领技能素质提升工程”计划，构建了操作人员成才的“绿色通道”；
二是构建技能大赛机制。加快了技术新人脱颖而出；
三是构建技能鉴定机制。深入实施了“技能鉴定考核制度”，促进技术工人岗位成才。制定了《一人多证实施办法》，鼓励操作人员在精修本职技能的同时，通过技能鉴定取得第二或者更多《职业资格证书》，逐步达到“一岗精、二岗通、三岗会”的培训目标和“转岗能上岗，上岗能胜任”的目的。凡通过技能鉴定取得第二或者更多《职业资格证书》者，报销技能鉴定考务费，并由厂员工培训中心设立专门的技术档案，有5人取得了第二个《职业资格证书》。有3人提前进行了鉴定；
四是构建技术传播机制。实施了“金牌教练”评比制度，根据多年的教练成果，评聘了8名“金牌教练”。同时将“金牌教练”资源全厂共享；
五是构建表彰奖励机制。继续执行“优秀员工学员”和“首席技工”评比制度，大力推进职工素质工程。全年投入10万元为21名公司级“技术能手”、8名厂级“金牌教练”和15名厂级“首席技工”订阅了各类技术书刊和科技图书。同时，按照“一般人员普遍培训、骨干人员重点培训、短缺人员抓紧培训、优秀人员奖励培训”的原则，选送6名技术能手和技术骨干外出培训（全厂在公司前三届技术比赛荣获荣誉称号的21名技术能手中有19人参加了外出培训）。通过文件、电视、网络等宣传媒体，宣传展示技术尖子风采。对在xx公司技术比赛上获得维修电工和汽车驾驶员金牌的xxx、xxx及在厂2016年度员工技术大赛上被授予“技术能手”称号的xxx等9名员工，厂党委做出了“关于开展向优秀技能员工学习的决定”；
六是构建培训考核机制。根据加强基层基础管理工作要求，建立“员工培训月度检查考核制度”。实施“操作人员年度技术考核”制度，提高员工的学习自觉性，全年有27个工种，2618人参加了操作人员年度技术考核，对考核不合格者扣罚当月奖金；
有60名技师（高级技师）参加年度技术考核，对7名考核不合格者停发技师津贴一年；
对2名技能鉴定双科不及格人员执行了降岗位工资一档半年的处理；
建立了培训考试制度，对参加公司级培训考试不合格的2名人员培训费用不予报销。
二、实施了“三基”培训
建立对管理层、技术层、操作层不同层面以及同一层面不同层次员工全面培养的“梯级平台”，使每名员工都能在自己的“跑道”上施展才华，成为企业所需要的人才。
1、实施各级管理人员的基础理论教育。
以提高管理人员思想政治素质为目标，大力开展政治理论培训；
以提高管理人员管理工作能力和水平，大力开展经济知识培训；
开拓他们的视野，建立新的“以文化力增强凝聚力、以执行力促进发展力”的经营管理理念。根据厂提出“抓细节管理”、“提升执行力”的有关精神，在举办20期培训班，培训617名管理人员的基础上，我们又举办了4期81名科级干部参加的“如何提升执行力”培训班。通过培训加强了员工的执行力，激发了员工无限的工作热情。采油作业二区针对部分站长分析问题、解决问题能力较差的问题，帮助部分站长尽快学会油井诊断，对他们开“技术小灶”。首先由地质队长根据各站的实际情况选区块，利用业余时间，对他们进行单兵教练。从查资料开始，让站长们亲手绘制相关图表，并利用图表对所管区块进行分析，找出油井产量变化的主要原因，明确下步应采取的措施。
2.实施专业技术人员的基本知识学习。
一是结合新技术的应用，鼓励专业技术人员掌握从开发地质、钻采工程到地面集输工程各个方面的技术知识，全面提升专业技术干部的综合业务素质，积极锻造专业技术人才链；
二是继续开展了一人进修，大家受益的“连动培训”，扩大新技术、新知识的传播范围。举办了40名采油和地质技术人员参加的“螺杆泵采油技术培训班”；
工艺所技术人员结合xx、xx油田关于水平井技术的专题调研情况，举办了“水平井技术互动式培训班”，有40名采油、地质技术人员参加了培训；
三是随着数字化采油厂的建立，油水井管理技术和信息技术将得到普遍应用，对管理人员计算机的应用水平提出了越来越高的要求，为此我们分步骤、分层次、分等级的开展了计算机应用培训，举办了“单井效益评价软件培训班”1期，培训12人；
“计算机操作水平提高班”3期，培训94人；
有13名管理及专业技术人员人员报名参加全国计算机等级考试（一级、二级），11人取得了登记证书。
3.加强岗位操作人员的基本技能训练。
在采油工、热注运行工、集输工、维修电工等主力工种中，实施了“蓝领技能素质提升工程”，使培训工作与选拔拔尖人才相结合，与提高岗位操作能力相结合，与技能鉴定相结合，切实提高岗位操作人员的技能水平，形成“以点带线，以线带面”的培训格局.
管理文化心得体会 第2篇
在听完企业文化管理讲座后，我有一些关于企业文化管理心得，我深深的体会到了企业管理的核心是人，主要是人的管理，人管好了，其它都可以理顺，人是一切的根源，然而人最好的管理者就是自己。简单的解释就是自我管理、主动管理。成功管理者的秘决就是今天做明天的工作。只有你有所准备，才能应付自如。根据自身工作总结几点心得体会：
充分的准备是任何事情都需要的，包括从心理状态到具体资料准备，从你对自己的工作态度到你与他人的关系。这样，当你需要时，他们就会积极地给予你帮助。
1、工作自我管理。
工作上要有适应能力及创新思维。因为我们是流动性工作性质的单位，而且对于科技类档案移交的要求，要随业主统一规范来定，那么就需要我们有随时适应能力，有些老方法不可行时，还需重新因地制宜的`制定新的方式。
2、时间自我管理。
自我管理实质上就是时间管理，时间的稀缺性体现了生命的有限性。卓有成效的管理者要最终表现在时间管理上，表现在能否科学的分析时间、利用时间、管理时间、节约时间，进而在有限的时间里，创造自身职业价值的最大化。把自己的日程工作安排记在脑里或写在备忘录里，从日常工作、生活中找时间规律（找业主相应部门签单）是有规律可寻的，把握时间灵活度，这样会使你按时赶到工作地点，实施工作计划；
合理调整工作任务。从而快速完成领导交办的各项事情。
3、物质自我管理
我是从事资料管理的，当各专业所有资料及图纸收到一起时摆放得井井有条，领导或同事要查阅时，就可以在最短的时间内迅速查找到所需资料。以避免不能轻易地找到所需资料而放慢，甚至中断工作。造成影响到下步工作的进行。最好把总的文件柜及图纸目录按专业及类型固定地放在文件夹内（也可用颜色分类），或把它们收集在标有日期的日记簿里，以便能迅速地找到。
电子版的目录也要做好保存，以便随着变更做更正。也就说把你自己工作上辅助工具准备齐全。
4、沟通自我管理。
有专家研究表明，70以上的管理工作是在沟通中完成的，70以上的管理问题是因为沟通不畅造成的，可见沟通对于管理者的重要意义。所以，我们应该了解沟通的含义，掌握信息发送、信息接受的技巧，善于倾听并积极反馈，才能在与业主、领导、同事等人际交往中争取主动，提高工作效率和效果。这一点由其对资料管理的我来说特别重要，我深有体会，如果没有和同事，及业主相关部门沟通好，处理不好相互间的关系，有些事情特别的难办，甚至不好办。一些签证要我们去给业主方相关部门签办，如没有建立良好的沟通关系，一些事情就会停办，影响工作的进行。反之，当你需要帮助时，他们愿意考虑为你提供帮助。而且，对上级主管和业主来说，你完成任务的情况必须一向很好，这样，偶然一次当你迫不得已说“不”的时候，他们也能给予充分的理解。真正的体现了事在人为啊！
5、健康自我管理。
俗话说，身体是革命的本钱，我们在做好自我管理的同时，还要有足够的睡眠和合理而健康的日常饮食，这是保持良好身体状况的必要准备，也是为公司服务好的前提。
6、情商自我管理。
也就是知己知彼百战百胜。有些人简单地将情商等同于人际关系，这其实是一种误解。管理者只有在认识自己、控制情绪、自我激励的同时，了解别人、接受别人并掌握建立良好人际关系的技巧，这是我体会最深的一条心得，年轻的时候总是控制不了自己的情绪，吃了不少苦，后来才慢慢明白只有学会控制自己情绪才能达到自身的和谐与人际关系的共赢。其实这种关系我们要是利用好了，就会发现给自己的工作及生活带来了相关的变化。
7、情绪自我管理。
喜欢并善于解决问题，冷静的处理突发事件。当在工作中出了问题时，不会恐慌得坐立不安，也没有为最坏的情形吓倒。我们要敢于面对，要考虑处理事情的方式方法，为什么会出现这些问题，现在要做什么，以及今后怎样才能避免这个问题，良好的准备对你保持冷静极有帮助。
8、目标自我管理。
有目标的制定一天工作计划，了解每项工作可能会发生的问题，并能采取预防措施，防微杜渐。只要可能，或许你昨天就能完成今天必须完成的任务。不要养成拖拉的毛病，这样能有限的时间内，最大化的创造出无限的工作成绩。
以上是我的几点心得体会，通过学习企业文化管理课程后，我相信，要是我们具备以上几点了，一定能管理好自己，也就能成为一名真正的管理者。常发现不足，是完善自我的“万金油”，要在不断的学习发现中完善自己。使自己成为一名金牌员工，与企业共同成长。为创造金牌企业打造良好的基础。
管理文化心得体会 第3篇
在现在企业的发展当中，“企业应该具有什么样的管理文化？”已经成为一个大家都在讨论的问题了。现在国内的企业，大多运用的是西方的企业管理方法，书本上传播的和社会上比较流行的，也都是一些来自西方的企业管理文化理念，但是在实际运用中并非都能收到良好的效果。毕竟在中国，国情不同；
文化不同；
人的思维不同；
理论的适用情况和环境应该也不尽相同，所以将现代管理理论与东方传统管理理论，以及东方传统文化相结合的企业管理文化理论，应该才是最适合中国企业乃至整个东方企业（准确的说应该是汉文化区域）的管理理论。如何在我们这么一个有着五千多年灿烂文化的国度当中，继承我们祖先优秀的文化遗产，运用到现代企业的管理当中去，结合我们现在经济发展的实际创立具有东方特色的管理文化已经成为一个值得我们深思的问题了。下面我就谈谈自己的看法。
管理的本质是什么？古今中外各学派的看法、观点不尽相同。孔子认为管理的本质是“修己安人”；
在道家的“无为”思想中，强调人要有所为，有所不为；
荀子在《性恶篇》中也提到“人本性恶，使之善者伪也”的观点，指一个人要有由恶变善的行为。荀子对人的行为的观点与西方近代管理学家的观点有相似之处。我们在研究行为科学时，可以发现我国传统的管理思想中存在“行为科学”的雏形。中国近代的文学巨著《红楼梦》中也有管理学思想，而且这部文学作品体现出的管理思想与西方的“管理学之父”泰罗的观点有许多相似之处。
1998年西班牙召开的第4届世界管理大会的主题是：全球化对管理学教育、研究、实践的冲击。与会者都有一个共识，认为东西方管理文化是可以融合的。东方管理文化的本质可概括为12个字：以人为本，以德为先，人为为人。美国名校沃顿商学院1997年成立的“全球华人企业研究中心”掀起了美国企业界、工商管理界研究华人的新潮流。管理大师彼得德拉克在探讨华商问题时，认为“华商是世界上最伟大的企业家”。研究华商问题是21世纪的重要课题。美国有一个预测学者认为，华商的管理模式将替代日本的管理模式成为世界管理研究领域的主要方向。
华商的经营思想是和气生财，从家族管理到如今的股份制，他们利用“五缘”的关系来建立经济的网络。“五缘”是指：血缘、乡缘、文缘、商缘和神缘。他们的目的是达到管理本土化，通过和气生财来为自己的家乡、自己的事业服务。华商应用中国传统优秀文化将管理本土化并形成了自己的管理特色。
东方管理思想对现代西方管理思想的影响表现在以下3个方面。首先，“以人为本”与“人为根本”。从观念层面看，当今西方管理学所发扬的“人本管理”思想与中国古代思想家所推崇的“人为根本”其本质是相同的。很多著名西方公司的作法都洋溢着东方人本管理的温馨：惠普公司的人本管理经验一直为学界所称道，惠普公司经常到名牌大学招收“尖子”学生，经过严格挑选，一经录用，就给以良好的培训，同时决不轻易解雇。惠普员工要辞职，老总一定要找他谈一谈，了解他为什么要走，希望他提出一些好的建议，真诚地挽留员工，并真诚地欢迎辞职出去的人才再回到公司。世界手机第一品牌的诺基亚公司更是提出了响亮的“诺基亚高科特，以人为本”的口号。人本管理在新经济时代受到异乎寻常的关注，是因为它能调动员工的积极性，能够创造企业和员工的最大价值；
其次，“以德为先”与“家国伦理”。中国古代家国同构，以“修身、齐家、治国、平天下”为人生的最高目标和最终理想，统治者和思想家都引天然的家庭伦理进入国家的治理。家庭的礼俗秩序被扩大为国家的统治秩序。西方经济发展到今天的新经济，他们也意识到没有发达的网络道德保证网络的安全，是不会有发达的新经济的；
第三，“人为为人”与“村落沟通”。中国古代日出而作日落而息，活动一般以村落为主，在一个村落里，人们彼此知根知底，沟通的范围就局限在小小的村落内，一个村落就是一个组织、一个社会单位。当今新经济时代，有人把地球称作“地球村”，因为有了互联网，通讯极为便利。一个人成长是一个“人为”的过程，也是一个在全球范围内应获得人们认同的过程，等到认识之后，更是一个“为人”的过程，这对任何一个组织都是一样的。
20世纪末，在经过各自的长期发展之后，东西方管理文化出现了整合趋势，人在管理中的地位日渐重要，而团体的合作也越发显示出生命力。与以家庭为本“家国一体”的东方管理文化一样，以个人为主、融集团生活为一体的西方管理文化，开始了重视个人、家庭、集团的作用。更简洁地说，无论东西方管理文化都十分重视人的作用。西方从“人是机器”的观念过渡到重视人的作用，日本和“四小龙”由于讲求团队精神，讲求人际协作导致经济起飞。同时，东西方管理学界都倾注极大热情关注文化对管理的作用。其中在人本管理思想上的趋同是最大的表象，都最终认识到了人本身在管理中的重要地位，而不再单纯关注“物”（包括资本、设备、原材料等）的管理，这代表了21世纪世界范围内主流管理思想的汇合与交融。
管理文化心得体会 第4篇
企业的文化管理可以有很多方面，它不仅是一种软性的不可捉摸的东西，而且是实实在在的管理行为，有时还是一种改革。
企业文化被热炒过，但人们似乎一直不太明白企业文化到底是什么。许多非文化的策划、宣传被贴上了文化的标签，更强化了对文化只能锦上添花的观念。而文化理论的奠基人和管理大师埃德加。沙因一贯强调：一个企业应当致力于鼓励人人全力以赴，以赞美和金钱奖励员工的成就，创造一个充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。
从某种角度说，企业是一个经济组织，更是一个文化组织。企业中的人们如何互相作用以及他们的基本信条都是企业文化的一部分。于是人们频繁地以拥有强大而广为认可的企业文化来解释通用电气、强生、宝洁等公司成功的原因。反之，人们也经常指出强大而一成不变的文化是通用汽车等企业陷入麻烦的原因。
企业的文化管理可以有很多方面，它不仅是一种软性的不可捉摸的东西，而且是实实在在的管理行为，有时还是一种改革。例如企业组织结构的改善、官僚式组织的破除等。另外，企业的文化管理还包括对员工的培训和对公司价值观念的认可。
战略管理管的是企业短期利益，文化管理管的是企业长期利益，它们的关注点不一样，战略管理关注的是收入和利润，文化管理关注的是税收和员工健康，或者就业。文化管理更长期、更隐性、更根本，实际上，文化管理是企业的长期战略管理。
管理文化心得体会 第5篇
最近一段时期，由于强调企业做强做大和可持续发展的理念，企业文化研究成了社会关注的热点问题。企业文化是一个很广义的概念，其中包括企业思想文化、战略文化、制度文化、管理文化、经营文化、形象文化、品牌文化和组织宣传文化等等。
这么宽泛的企业文化内容，一个企业用3～5年时间是难以做到的，也是难以定位的，但企业做长了做大了就可以比较清晰地让消费者读懂企业的文化定位。比如：贵州茅台酒历史悠久、醇香味浓、健康时尚，用一句：“茅台酒喝了不上头、茅台酒喝出健康来”，就将“茅台酒”的企业文化定位为历史悠久的健康饮品。大家想一想，“茅台酒”从出世到今天已经有一百多年的历史了。所以，文化是一种积淀，企业文化更是一个企业管理和品牌的历史积淀。
近些年，由于推行西方企业的优秀管理制度和优秀企业文化，我读了许多欧美、日本、韩国和港台的企业管理和企业文化建设方面的书。说句心里话，有时候越读越糊涂，为什么呢？这是因为西方的企业文化是生长在西方的社会和人文环境中，日本和韩国的企业文化是生长在日韩的社会和人文土壤中，每一个民族文化有每一个民族的视角和看待世界的方法，所以西方和日韩企业的管理制度和企业文化只适用于它的本国企业，照抄照搬到中国来，肯定行不通。
这就是必须把“马克思主义理论与中国革命实践相结合”的道理，所以中国企业文化的建设，必须是把西方企业管理文化中最普遍、最优秀的部分与我们企业发展的实践相结合，才能创建我们自己的企业文化。
但每个企业的企业文化又有所不同，每个企业在社会上让消费者感到有区别、不一样、有特点，消费者就记住了有特点的企业和品牌，并长久地消费该企业的产品，这样的企业就可以称之为有较好的企业文化了。我比较喜欢李嘉诚先生对中国企业文化建设的理解，他说：“我是把中国的哲学思想和西方的管理制度结合起来进行企业管理的，对企业的事我用西方管理制度比较严格，对企业的人我用中国哲学思想，比较有人情味。”作为华人首富，我想这是他几十年做企业的经验之谈。
近段时间，有些企业家向笔者提出怎样理解企业文化建设的新思维和新方法，我回想了一下自己这些年参与国企、民企和中外合资企业管理的经历，对企业管理文化新思考的“新”字，有了一些体验。
企业管理文化新思考的“新”字，不是“新鲜花样”而是“新的回归”。企业这种组织是以盈利为本，功能是盈利，一切“新思考”都应围绕企业盈利和股东利益最大化来进行。当然有了盈利，也应该考虑回报社会。
企业管理的最终目标：是生存发展。企业不盈利谈不上生存，企业不发展谈不上盈利。丢掉利润谈什么企业管理文化，那纯属骗人；
管理管不好企业的发展和现金流，那就叫管死；
企业都破产了，哪来的企业管理文化？
做企业的人都知道，企业生存发展四个字：叫做“经营管理”，有的人叫“内政外交”。管理是内政，经营是外交。对待“内政外交”，企业家和职业经理人有所不同，企业家的内政外交是：内政管用人和游戏规则，外交管企业战略和资源平台；
职业经理人的内政外交是：内政管成本、营收和利润，外交管客户、目标市场和品牌塑造。企业家和职业经理人必须分工协作，不要管理错位，错位就会失去战略战术，就会失去人和，在号召“以人为本”的中国，失去人和就是面临危机，不会处理危机，企业一定破产，破产的企业是没法谈文化建设的。
企业家和科学家、哲学家一样，就是把复杂的事情（管理文化）搞简单，便于操作。企业管理制度的条文是拿来执行的，越简单易记越好，而不是拿来汇报的， 装修门面，哄骗社会和上级。
企业管理文化应该建立一个“动态循环平衡”。不要指望制定了一些规章制度就要管理多年、一劳永逸，这是不可能的事。管理制度要随企业管理文化的变化而变化，但核心文化不能变。那么企业管理的核心文化是什么呢？是成本、利润、营收和品牌文化。
所谓企业创新文化，其实就是工艺、要素、产品、体制、机制、资源、流程等的重新组合。作为管理者，仔细观察各种产业的现有工艺、要素、产品、体制、机制、资源、流程等，进行了一些巧妙的横向移植和组合，有时候能够达到意想不到的创新效果。
企业家是感性文化的居多，但必须有一个正确的感性目标，去判断“正确的事”；
而职业经理人（管理者）是理性文化的居多，他们有一套理性的知识和职业准则，只是把“事情做好”。如果企业家判断错了，职业经理人就会把错的事情做完，直到企业破产；
如果企业家判断正确，职业经理人就会把正确的事做好，做到企业强大。
一讲企业竞争文化，多数人都讲“龟兔赛跑”，你死我活；
其实随着时代的发展，企业竞争文化已经演变为竞合文化，这就是：在陆地上兔子背着乌龟跑，在水里乌龟驮着兔子游，共同到达终点，实现合作双赢。
大企业研究文化，中企业研究战略，小企业研究生存，各有规模、各有选择。但大企业一定要坚守中小企业的管理文化和管理流程，使组织扁平化，信息通畅化，决策快捷化；
中小企业也一定要把眼光放远，预备企业战略和企业文化，使企业做强、做大、做长。
管理文化心得体会 第6篇
企业文化管理是企业运作、发展的核心要素。运用科学的手段，采取先进的理念突出企业文化管理。在管理学、组织行为学的基础上结合企业的战略资源、人力资源、生成经营模式，让企业员工的个人奋斗目标与整体企业规划步调一致，从而产生最大值的效益。一个企业运作的成功与否主要在于企业的管理制度，而制度的先进性体现在实施以人为中心的管理文化上。
随着社会的进步和科技的发展，“以人为本”的思想越来越根植于心。文化的内涵体现在语言、行为、道德标准的层面上。和谐的语言、文明的行为、良好的道德标准是企业员工之间建立彼此信任关系的基础。企业文化的焦点是对个体的研究，个体价值的体现与运用。每个员工的价值与整个企业的命运息息相关，价值观的认同是企业员工相互交流、共同发展的准绳。文明的语言和规范的道德行为是企业整体和员工个体的自律性的体现，为企业良性发展奠定了基石。
“文化”的定义目前已经达到200多种，学界一直是众说纷纭，有着人类学之父称号的英国人类学家EB泰勒是做出文化定义的第一人。在他的《原始文化》“关于文化的科学”一章中这样阐述：“文化或文明，就其广泛的民族学意义来讲，是一复合整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为一个社会成员的人所习得的其他一切能力和习惯。”我国国学大师季羡林先生对文化下的定义是：“文化就是生活，包括物质文化和精神文化两方面，由社会的生产关系所产生出来的物质生活方式，如衣食住行，便是物质文化;由社会的生产关系所反映出来的意识形态，如法律、政治、艺术、哲学，便叫精神文化。”这个定义概括了人类社会发展的总过程，从物质需求到精神探索包括政治思想、法律思想、道德、艺术、宗教、哲学、科学、语言学、逻辑学等。就其本质而言，文化当属精神层面。在企业内反映个体和群体的关系。企业领导应该发挥主导作用，营造和谐的工作环境和工作氛围，为企业员工带来轻松、愉快的工作场所，降低员工的消极情绪，为企业创造更好的利润。
企业的管理制度是用来约束员工行为的准则。一个优秀的企业，其制度的制订并不是建立在“敌化”员工的基础上，而是通过制度要“同化”员工。这样使员工懂得塑造良好的企业形象，体现卓越的管理风格，不仅是企业制度的作用，更代表着以员工为构成要素的企业整体形象的树立，使企业在同行业中树立光辉形象，是企业的一种无形资产。
企业文化是推动企业前进的起搏器，良好的企业文化是企业进步的决定因素。在企业文化中，语言的使用尤为关键。语言是文化的载体，是思维意识的表征形式。谦虚的语言表达不仅能体现企业领导者的风范，还在一定程度上促进了员工的积极性，提高了员工的认可程度和信任度。恰当、礼貌的语言不仅能让员工有尊重感，更能够让员工把自己的得失利益与整个企业的发展壮大联系在一起，使员工有一种使命感和任务感，与企业同呼吸、共命运，荣辱与共。
企业管理文化策略除了语言策略之外，还包括环境策略、奖励策略和科学技术策略。企业应运用自然环境和人文环境相结合的环境策略为员工提供健康、温馨的工作场所。员工的工作不仅是经济效益的体现，还应该是个人价值的体现，心情愉悦的工作场所会降低员工紧张、焦虑、急躁等消极情绪，能够更主动、积极地把精力投入到生产工作中，为企业实现较大利润。
奖励策略更是激励员工的标志性体现，是所有策略中的重中之重，除了常见的奖金、分红等物质奖励之外，非物质奖励的力度越来越受到员工的重视，也是衡量一个企业是否“以人为本”的一个重要依据。企业是否给员工创造自我提升、自我学习的平台和交流的机会是企业保持自身流水不腐、户枢不蠹的渠道和方式。一个优秀的企业绝不会闭关自守、墨守成规，更不会把员工禁锢在自己的模式内只进行简单劳动力的创造。通过学习和交流，员工会更新理念、革新技术，为企业的发展提供有力的保障，使企业在同行内占据绝对优势。
科学技术的策略使用更是企业立足于瞬息万变、更新换代时代的魔棒。企业运用设备更新、新技术引进带动效率的提升，员工在配合企业运作时不断提升自己，学习使用新技术，符合时代要求为企业带来更大的价值。
综上所述，企业管理文化策略是企业的软黄金，使企业在市场竞争中独树一帜，占主导优势。在现代的企业生产模式中，管理文化策略是企业的生命力和整体素质的体现，把企业生产提高到一个新的境界中，为企业的发展和壮大提供了基础和保障。
管理文化心得体会 第7篇
（一）文化的多元化趋势
多元化企业文化是指这样一种文化，即基于多样化价值观基础的，考虑到不同员工、组织、团体等需要而确立起来的包含多种并以一种企业文化为主元文化的一种新型的、复杂的企业文化。
这种企业文化注重文化的多元化，完全包容非主体文化群体，管理体制中不存在偏见并使不同群体间的矛盾最小化。
在许多国家，企业员工的组成在性别、国籍和种族方面正是趋向多元化。
员工的素质参差不齐，员工的追求呈现出多元化，员工的观念更是复杂多样。为了调动员工积极性，满足其多样化的需求，企业的价值观也呈现出多元化的趋势。
同时，企业也更加重视跨职能工作团队的重要性，团队的不同职能会形成不同文化，以上因素使当今的工作群体面临严峻的文化多元化问题。
企业在发展自己的企业文化时，应在相互的学习中借鉴其他企业的特点“拿来”为我所用。不同文化之间的兼容并蓄，彼此共存也造成了多元化的趋势。
随着经济的不断发展，企业的活动空间将不断扩大，将会进一步强化这一趋势，企业文化多元化趋势明显。
随着企业规模的不断扩大，员工多样化的增加，再加之以人为本思想的深入人心，单一的企业文化已经无法满足这一趋势，因此，多元化文化管理作为一种全新的管理方式，已经成为当代企业迫在眉睫的紧要问题。
（二）多元化文化的优势
企业根据经营管理的需要，在母国、东道国或其他国家聘用了来自不同文化背景的员工。
由于存在显着的文化差异，他们具有不同的需求和期望，从而增加了工作中的不明确性和复杂性，甚至会导致经营管理中的混乱和冲突。
但是，如果管理协调得当，在多元化文化的企进而提升管理效率与经营绩业环境中，企业可以通过文化的相互融合而产生文化协同效应，效，增强企业竞争优势。
进而提升管理效率与经营绩考克斯(Cox)和布莱克(Blake)认为，竞争优势来源于文化的多元化。如同表1所示，文化多元化为企业带来了市场、资源获取(续致信网上一页内容)、成本、解决问题、创造性、系统灵活性等方面的竞争优势。可以这样理解，当不同文化交遇时，如果一种文化价值是另一种文化所不具备的，那么这种有用的文化价值就必然会被另一种文化所汲取、融合、利用和发挥。从文化的形式看，当不同个性的文化相处时，文化因子必然会互相吸引、溶化、调和以致发生从形式到内容的变化，并逐步统合为一种新型文化。因此，具有不同特点和功能的文化，如果经过适当地协调、修正、改铸、整合，就能组成新的文化体系，具有新的内容、性质和功能，从而产生新的竞争优势，并能进一步促进企业的发展。
这也是多元化文化差异统合后表现出来的竞争优势。
传统多元化文化管理的措施
厘清主次。
要正确区分主元文化和次元文化，正确处理好两者的关系。
多元化的企业文化并不是指地位相同、功能相似的一系列企业文化的简单组合，而是指在多元化企业文化中存在这样一种主元文化，它决定着企业的发展方向和发展前途，同时还制约着次元文化的发展。企业应该积极推动主元文化发展，引导与约束次元文化的发展，以引导企业实现经营目标。
发挥次元文化的能动作用。
尊重、支持并积极推动次元文化的发展，以发挥其对主元文化的促进作用。
所有的次元文化都会在一定程度上丰富主元文化的内容，促进主元文化的发展。发挥次元文化的能动作用，可以达到双赢的结果。
多元化企业文化的一个主要特点就是兼容并蓄，抛弃固有的观念，甚至是珍爱偏见。
该工作多元化的工作环境保障。
多元化的企业文化需要一个多元化的工作环境来支持。
该工作环境包括多元化的员工和多元化的供应商队伍，可以利用员工的不同背景和经验解决问题，为顾客提供有创意的产品和服务;该环境还应该包括一系列的工作制度，其中蕴含着多元化的价值观，以将多元化文化贯彻到企业日常工作行为当中。
内容与时俱进。不断地为企业文化增添新的内容，并不失时机地促进主次文化的转变。
企业文化是一个不断变化的动态过程，随着环境的变化而变化。
随着时代的进步，企业文化内容也要与时俱进，不断更新，以符合、反映时代的特征，促进新事物的发展。同时还要不失时机地促进主次文化间的转变。
当一种企业文化已不再能够促进企业的发展时，要毫不犹豫地对它进行变革或者替代，以促进企业的发展。
基于知识管理的跨文化管理
（一）多样性文化是知识管理的对象
知识管理是通过外部获得或内部创造的知识的生成、编撰和转换，其任务是为组织的优势创造和保持共同知识。
根据系统理论，多样性是各种可识辨的要素，一个组织为了应对环境的复杂性，其内部的多样性必须与环境的.多样性和复杂性相匹配。
这意味着一个组织必须与环境相互作用，而保持这种和谐或平衡的差异是转化为有用知识的信息流。
文化的多样性是文化作为一种资源的本质，其实质是多种共同知识，因此文化也是知识管理的对象。
（二）知识管理视角下跨文化管理的内容
知识管理角度的跨文化管理，其核心任务是促进与指导在交流平台上的协作式交流与学习，在交流平台上知识、价值观与经历被转换到具体实施的多文化领域。
这是跨文化管理的一个广义描述，它考虑到文化作为一种组织资源的可能性，并将文化看成组织知识的载体。
知识管理角度的跨文化管理主要包括三方面的内容：交流平台的管理、 网络构建和组织学习、知识与最佳做法的转换。
跨文化交流平台的管理。交流平台可以是具体的组织、品牌、标准、制度或是抽象的虚拟网络空间。作为知识管理中的一部分，交流平台可以构建知识学习、交流、共享的良好基础，顺利地实现多元化环境中知识、价值观与经验的转换。交流平台的管理，主要集中于两个主要目标：取得员工的信任，让员工主动地、积极地在交流平台上分享自己的知识、价值观和经历;在职业尊重的基础上，对所有员工都平等相待、一视同仁，帮助其不断学习、提高，及协调文化差异。
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