超市采购新员工范文第1篇一、高效服务疫情防控物资采购。为全力抓好疫情防控保障工作，采购科从1月27日（正月初三）起加大对政采云网上超市产品审核入库频次，疫情防控物资实行随到随审，由工作日每天1次改成2下面是小编为大家整理的超市采购新员工【五篇】（完整文档）,供大家参考。
超市采购新员工范文第1篇
一、高效服务疫情防控物资采购。为全力抓好疫情防控保障工作，采购科从1月27日（正月初三）起加大对政采云网上超市产品审核入库频次，疫情防控物资实行随到随审，由工作日每天1次改成2+N次商品审核上架。积极与行业监管部门沟通协调，按照“能缓则缓”原则，暂停我区政府采购活动，并及时做好与业主对接工作，对紧急项目实行全程在线完成，按照“不见面、少接触”原则，避免人员集聚，做好疫情防控。指导各采购人合法、快速采购与疫情有关的货物，并在货物短缺的情况下，发挥供应商交流群帮采购人落实货源，共解决货源问题5起。
二、全面实行全流程 “云”交易。依托政采云平台“制度+技术”优势，一手抓防控，一手抓交易，3月1日起全面采用全流程电子化交易、不见面开标，实现了投标“不出门”、开标“不见面”。至今共完成电子招标10个，成交金额4907.6，节约率9.9%，有效地避免了人员聚集，也降低了交易各方的成本。大力推行“全省一张网”、在线询价等方式实行网上交易，截止目前网上超市订单数3893起，订单金额6500.4万元。
三、全力保障重大社会项目稳步推行。经财政局的要求，完成了加油、审计、印刷的增补招标工作，提供给采购人更多的服务供应商，在采购质量、价格、服务等方面为采购人带给更简单更快捷的服务，方便了各采购单位和供应商。电视台搬迁项目中资金较大的项目以及富阳中学新建项目中办公家具、学生课桌椅、电教设备等项目进中心集中采购，采购方都面时间紧急的压力，采购科开辟绿色通道、时间倒排抓环节，保障项目顺利实施。
四、严格管理网上超市及定点服务供应商。继续通过政采云平台对上架货物实施价格监测，截止6月共对22家供应商作出暂停网上超市、诚信扣分等处罚，其中1家供应商被强制退出市场，在监测常态化的情势下，违规率由第一期23.99%下降到目前的6.69%，监测效果明显。采购科联合区财政局、区纪委专项巡查组对集中采购定点服务的供应商进行集中检查，通过供应商、采购人反馈的自查表，结合走访采购人对定点服务的操作情况及供应商履约情况进行总结，下一步将对违规行为进行处理。
五、切实优化政府采购营商环境。针对人大代表李敏“两会”所提的《政府鼓励采购地方优质企业产品》的提案，采购科配合区财政局着力加大推广力度，吸引优质企业入驻“政采云”，从而实现政府采购本土优质企业的优质产品。通过电话联系，线上辅导各优质产品企业入驻“政采云”精品制造馆、行业馆、网上超市等政府采购渠道，加大政府采购地方优质企业品的力度，切实帮助企业拓展市场，打开销路。截止目前，富阳浙江制造省内首台（套）产品、省级出口名牌产品、老字号产品等优质企业已入驻“政采云”网上超市3家、精品制造馆2家，意向入驻网上超市、精品制造馆16家，富阳优质农产品企业已入驻“政采云”网上超市10家。
六、着力提高政采工作人员业务能力、廉洁思想。针对政府采购业务新、要求高，通过参加省、市财政部门统一培训和自行组织学习培训、座谈交流、专题研讨等形式有计划地加大业务技能、法律知识和廉政教育等培训力度，认真执行党风廉政建设，强化对采购科工作人员廉洁自律的教育，管理和监督。
下半年，在继续做好常规工作的前提下，注重政采人员业务能力的提升，提升服务，加大宣传力度几方面落实，打造政府采购阳光工程。
一、加大网上超市供应商管理力度。每月一次对网超供应商的上架货物动态监测，并将违规行为进行处罚。下半年将加大监测力度，通过政采云每月增加1000个商品的成交记录监，并联合区财政局商讨处罚措施。
超市采购新员工范文第2篇
随着中国经济的飞速发展，目前全国的高速公路网络已四通发达，极大地方便了人们的出行。与此同时，高速公路服务区功能也日益提升，服务区不仅承载着高速公路餐饮、客房，加油、修理及修配等基本功能，也是高速公路管理者面向社会、面向公众展示其文明形象的又一重要窗口。故而，服务区运营及管理早已成为高速公路运营管理的重要组成部分。当前，大多数高速公路服务区常见的经营方式为自主经营、租赁经营，以及以上两种方式相结合。
自主经营，就是高速公路运营管理者能够独立自主地对自己生产和经营的活动作出决策并拥有经营管理的权利。自负盈亏是自主经营的最大特点，是有别于租赁经营的重要标志，其好处在于能够实现利益最大化，这与财务管理的目标保持一致，但同时也存在潜在的经营风险，极有可能造成经营失败。
二、规范服务区自营超市财务管理工作的意义
（一）加强财务管理工作是企业健康发展的前提条件
超市的自主经营与管理均离不开财务管理工作，其是自营超市开展经营活动的重要灵魂，更是自营超市健康发展的前提条件。一个完整的企业管理体系涵盖了诸多的活动内容，如人力资源管理、资产管理、财务管理等。而财务管理工作鉴于其综合性强、渗透能力大的特点，涉及企业生产经营活动所需的资金筹集与投入、使用与分配、审查决策、分析考核以及预算控制等多个方面，与企业经营的各个环节息息相关。在市场经济体制下，财务管理已逐渐成为对企业影响最深的管理工作，只有加强财务管理工作，更好地发挥财务管理作用，才能够实现自营模式下超市的健康发展。
（二）加强财务管理工作有助于实现自营超市的利润最大化
企业最终的经营目标是实现利润最大化，而财务管理工作的好与坏直接影响超市的自身价值，即获取利润的高低。譬如，良好的财务管理制度可以通过完善的存货管理、有效的成本控制来实现自营模式下超市的利润最大化，也可以通过良好的资本运作策略来实现超市资金的高效利用率，从而实现资本创造企业价值的理念。所以，加强财务管理工作已成为自营超市生存发展的首要问题，即良好的财务管理制度能够帮助企业降低风险、控制成本、提升企业的市场竞争力，最终实现企业价值和股东财富的最大化。
三、超市自营经营方式下存在的问题
（一）服务区超市商品结构不合理，采购成本过高
目前，多数高速公路运营公司未配备统一的商品采购中心，运营公司通常通过招标的形式选择超市供应商，商品的采购成本完全由供应商自行掌控，运营公司未能实现对进货渠道的有效控制，未能发挥规模采购的价格优势。而通常选定的供应商又很单一，完全不存在竞争压力，所核定的商品进价较高，基本上与当地超市的零售价相当。同时，再加上公司对服务区超市商品核定销售毛利的要求，服务区超市内大多数商品，特别是瓶装水及方便面等大众化商品均不能实施“同城同价”制度，未能满足公众高品质、多样化服务的需求。
（二）服务区自身竞争压力不大，超市员工服务意识薄弱
高速公路服务区与当地超市相比，由于存在地理优势，因此销售本身并不存在困难，竞争压力相对较小。同时，多数服务区远离市区，其地处偏僻，受地理位置、工资待遇、社会保障、发展前景等因素的制约，招聘及聘用高素质的专业人员存在较多困难。在实际工作中，由于人员紧缺，新进员工多数为服务区周边的村民，他们业务素质不强，自身服务意识薄弱，超市服务很难达到规范化、标准化；
对服务区所倡导的微笑服务、贴心服务等文明服务认识不足，多数超市员工达不到“来有迎声，走有送声”的基本服务要求。
（三）服务区财务人员素质参差不齐，缺乏税务专业知识
目前，大多数服务区的财务人员业务素质不强，甚至有些财务人员尚未具备会计从业资格。多数人仅仅将工作停留在会计记账、现金管理等基础性工作上，而无视财务预测、财务决策、财务控制、财务分析及财务考核工作，致使财务管理职能丧失，对税务专业知识更是缺乏。在实际工作中，报税工作仅仅依赖于税务，不明白何为合法“节税”，未能进行合理的税收筹划，脱离利益最大化目标。
四、改进对策和建议
（一）合理调整超市商品结构，降低商品采购成本
高速公路企业应合理调整服务区超市的商品结构，从当地著名的连锁超市中吸取经验，采用商品集中采购方式，建立统一的商品采购、配送模式，完善“集中采购、统一配送、滚动支付、独立核算”的采购配送体系，以实现采购成本最小化的目的，力求建立稳定的供销关系。
所谓集中采购、统一配送，是指各高速公路运营公司成立服务区管理部，集中对所有的采购商品进行统一的购置、保管及配送。服务区管理部应分别设立采购中心及配送中心，其中，采购中心负责商品的统一采购，严把进货渠道，发挥规模采购的价格优势，有效实现规模经济效应，从而降低商品的采购成本；
配送中心负责商品存储和统一配送，各服务区依据经营需求安排订货品种及数量，向服务区管理部订货。同时，要求管理部建立计算机管理系统，在系统内统一录入商品采购信息，以便对商品的条码、类别及价格进行规范的管理。这样，抛开供应商环节，减少商品在经营活动中的其他流通，可以达到降低采购成本的目的。
滚动支付、独立核算，是指服务区订购商品的结算方式可采用滚动付款形式，即在管理部完成当期配送商品的行为后，服务区财务即可支付上期商品货款。这样做可为服务区获取更多的时间，足以保证服务区资金的流动，这对于服务区自营超市而言，无疑等同于获得更多的无息贷款。
同时，高速公路服务区应该充分利用好高速公路的自有资源，针对服务区自身的特点，在自营超市内可设置土特产专柜，合理调整单一的商品结构，突出地方特色，在经营过程中打造出属于自己的品牌和产品。譬如，郑民高速（郑州至民权段）为河南省首条国防战备路，该高速公路飞机跑道全长2.6公里，其所辖金明服务区占地总面积274亩，其中北区185.35亩，南区88.65亩，该服务区比一般的服务区面积大3倍左右，可同时停靠20多架大型飞机，同时还满足飞机在该服务区进行维修、加油机转弯的需求。2015年5月25日，我军苏-27UBK型歼击机、运-7运输机、直-9直升机在郑民高速公路上成功实现起降。金明服务区完全可以利用此军事优势，在自营超市内摆设军用物资，飞机模型等特色柜台，打造国防交通文化形象，充分激发超市活力。此外，金明服务区还可以充分利用服务区的交通战备文化资源和场地空间优势，建设国防交通教育基地，打造交通战备文化，在普及国防军事知识，增强国防观念的同时，提升经济效益。
（二）强化员工服务质量，积极探索销售新模式
高速公路服务区有得天独厚的地理优势，其相对于当地超市而言竞争压力小，销售本身并不存在什么困难，但服务质量势必潜在影响其销售业绩。因此，服务区自营超市在力求发展的同时，必须多借鉴并运用知名连锁超市成熟规范的管理体制来约束其自身经营行为，细化工作流程、强化服务质量、提倡微笑服务、规范文明用语，让每一位司乘人员都能切实感受到“来有迎声，走有送声”的贴心服务。
互联网快速发展的今天，高速公路服务区也可试图打破传统销售模式，充分利用电子商务优势，积极拓展销售新形式。譬如，利用微信公共平台，创建服务区微信号，结合当地土特产、特色商品和军用飞机模型、军用物资等，将商品销售扩张至全国范围内，以此实现新销售格局。
（三）提升服务区财务人员专业素质，合理进行税收筹划
服务区自营超市为追求利益最大化，除了采取降低采购成本、提升销售业绩外，还要考虑在自营经营过程中，面对税收问题如何做到利益最大化。其最佳途径在于减少当期应纳税额：对于被认定为一般纳税人的服务区，当期应纳税额应该是当期销项税额抵扣当期进项税额后的差额。因此，超市在采购商品过程中，财务人员一定要妥善保存好增值税专用发票，以便能够及时在税务局规定的期间内进行增值税进项税额的认证，以便达到合理进行税收筹划、节约税收开支的目的。故而，及时掌握税收法规，熟知税收专业知识，是对新形势下服务区财务人员的一个硬性要求。
五、结束语
超市采购新员工范文第3篇
关键词：物流型超市；
顾客让渡价值；
供应链；
零售业态
中图分类号：F271 文献标志码：A
超市最早产生于美国，1930年8月，美国人米切尔·卡伦在纽约州开设了第一家超市——金·卡伦食品店，美国当时正处在经济大危机时期，米切尔·卡伦根据他几十年食品经营经验，精确设计了特定时代下消费者最能接受的商业形式，其成功在于实现低成本大批量进货、大量陈列、低价销售的经营方式，迎合了经济危机下消费者购买力不足的低价购物需求。在我国，超市被引入始于1978年，当时称作自选商场，那时购买者几乎都是外国人，20多年后的今天，人们去超市购物已经成为生活中不可缺少的部分，超市的兴起顺应了中国市场化改革的方向，是专业化分工和社会化进程的一个缩影口]。
目前为止，国内外关于超市这种零售业态方面的研究，大多集中于超市的零售经营与管理等方面，主要包括：如何选址，商品如何采购、运输与储存怎么处理、销售和人员服务怎么管理等等。此外，还有一些关于超市企业组织理论和业态发展空间结构理论等的研究。
随着社会的发展，特别是随着互联网技术、物流工程理论、市场营销理论的发展，以及现代零售业的演化，传统超市成本高、物流水平低、服务差的问题日益突显，传统意义上的超市已经无法满足人们的需求，所以对传统零售模式的改革创新，不仅可以优化零售业态结构，提高社会和经济效益，而且有利于促进零售业态发展研究，为企业的发展开辟一个新的方向。
1 传统超市现状透析
传统超市的供应链构成一般包括采购、配送、门店、消费者和厂商等几部分，其主要构成，如图1所示。
传统零售类超市有着与生俱来的缺点，这些缺点主要表现在以下几方面。
1.1运营成本费用较高
一家大型传统零售类超市的正常运转，不但需要租赁实体店面和雇佣大量人员，而且需要完善的配套设施，比如停车场、购物班车等等，这使得传统超市行业具备成本高，利润偏低等特点。
根据2010年《财富》杂志评选的世界500强企业中，沃尔玛在世界500强企业中排名第一，其营业收入达到4 082.14亿美元，在全球的雇员人数为210万，租赁的店面数量2850家，但其总成本竟高达3 938.79亿美元，净利润仅有143.35亿美元，成本过高、固定资产投资过大等问题，严重降低了超市行业的资金利润率。
1.2顾客总成本高
顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等几方面。顾客在超市消费过程中，不但要承担购买和使用产品所付出直接的金钱成本，而且也常常需要花费较多的时间去寻找所需要的产品与服务，并在缴费时又需要等待一段时间才能够完成购买或消费行为。与此同时，在购买过程的各个阶段，均需付出一定的精神与体力成本。这就使得顾客在购买过程中承受较高的顾客总成本，从而严重降低顾客让渡价值。
1.3自助式服务有弊端
传统的零售类超市一般采用自助式选购的方式，除了个别品牌有推销员以为，在卖场里很少能够看到工作人员，其他的一般品牌都只能靠顾客自己寻找。然而超市经营的产品种类繁多，在成千上万个品种的商品当中，顾客经常毫无头绪，没法找到自己想要的商品。对于一些选购品和高档消费品，购买这类产品需要较高的专业知识，这时销售员与顾客相互之间的交流是很重要的。当销售人员不断减少，就不可能为销售提供额外的服务，来引导顾客或者建立顾客对品牌的忠诚。
1.4库存金额高，周转时间长
传统超市采用开架式销售方式，由于需求预测存在着误差，因此根据需求预测确定的订货量和实际需求量往往会不一致，结果需要大量的货物存储在货架和库存里，这就直接导致了超市的库存金额高、周转时间长、流通效率低、效益差等问题，这些问题是传统超市行业面临的直接问题和薄弱环节。据商务部提供的数据，2008年，我国超市行业流动资金周转速度平均仅为3.77次。
1.5缺乏先进的物流技术
长期以来，物流方面一直是超市企业的瓶颈，特别对于一些连锁超市而言，仍存在着很多问题。
(1)采购成本居高不下。目前，我国连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有30％～60％左右。大多数实行的是单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，采购成本居高不下。
(2)配送率低。我国连锁超市的平均配送率只有30％～60％，即时配送率低，配送的差错率和残损率也较高。如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费，而且使递送速度慢，保证率低。
(3)库存成本高。许多连锁超市仍然采用各分店自行设立仓库的旧模式，不仅造成了层层设库、库存量高、断货时常发生等严重现象，而且占用了大量的流动资金，增加了库存成本。
(4)标准化程度低。绝大多数连锁超市在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言。
(5)物流信息技术手段落后。我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度。此外，许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。
2 物流型超市的理念及构建
2.1物流型超市概念
(1)物流型超市概念构建。与传统零售类超市不同的是，物流型超市用配送中心取代了卖场，并以先进的物流技术为依托，以电子商务、促销专刊、电话购物和电视购物等媒介为展示平台，实行送货上门、即时付款，是介于传统超市和网上超市之间的一种新型的商业运营模式。
超市采购新员工范文第4篇
一、连锁超市商品管理软件全面升级
连锁超市经过xx年全年的快速发展,发现有些具体问题原有的业务系统软件已无法解决,如:不同门店不能制定不同的售价、同一商品不能实现不同供应商不同进价等等。根据实际现状,公司决定对超市软件进行全面升级,春节集训后迅速安排了连锁超市业务与财务以及信息部相关人员到外地进行了实地考察,对连锁超市经营模式以及超市所使用软件进行了解。在3月初对超市软件升级做了前期大量准备工作后于3月底对业务系统全面切换;切换后运行到现在基本达到了我们的预期要求;原系统无法解决的问题,现已基本解决。如:不同门店可以制定不同的售价、同一商品可以实现不同供应商不同进价等。
我们利用软件的先进功能,对进销存各个环节提高了分析能力和加大了管理手段。如:通过价格带分析确定每一个价格带在销售中所占比重,这样能确定每个门店周边消费水平,为门店组织商品价格定位提供了比较有效
的参考数据。(城南新区店在今年5月份时通过价格带分析后,发现6-10元销售比重占到全月销售的27.40%,门店与业务协商后,从中天街调拨一批特价为9.80元的卷提纸(中天街销售已趋于疲软),两天即抢购一空。
通过大半年的正常运行,连锁超市软件升级工作已在全体连锁超市同仁的共同努力下,取得了圆满成功。
二、连锁超市财务管理全面升级
为了使连锁超市财务管理工作更加正规化、制度化、科学化;针对超市财务管理薄弱环节及部分店长微机操作能力较弱等现象,我们规范了各门店电脑操作流程,相应出台了各种管理制度,并汇编成《关于规范东方连锁超市商品流转重点环节的管理规定》的制度来进行规范;并严格按管理规定执行,特别对以下几方面加强了控管。
1、单据流程更加规范、正规化;针对连锁超市业态特殊性,为使企业利润不得流失,我们相应推出了《商品新增条码审批表》、《连锁超市团购出库单》、《连锁超市价格执行审批表》、《连锁超市堆码、端头申报表》,通过用单据流程对各个环节的监管,业务部门操作不再存在随意性,如:1)商品条码新增必须见到手续完善单后方可录入,不存在一个电话即将条码新增;2)规定所有团购商品出库必须填写团购出库单(注明本次团购的
毛利、经办人及收款时间)后,收货组方可发货,否则一律不予出货,填明团购出库单的好处在于柜台团购商品都有依据可查,不可能再存在因为无法划清团购责任人而造给公司造成损失;3)所有堆码端头按地理位置排列序号填写堆码端头申报表,在申报表上注明使用时间及扣收费用等情况,通过用堆码端头申报表近一年的管理,今年堆码端头费用收取比去年增加近45万元。
2、销售环节管理。要求各门店按公司销售管理环节执行并针对连锁超市特殊性实行模糊收银法,门店做好收银员销售登记工作并按收银员上交销货款上报财务科,凡是违例者都作了相应处罚;坚持每两月对门店销货款进行盘点,检查是否存在短款、挪用销货款等现象。由于我们平时检查力度较大,至今未发现有门店挪用销货款现象。对于打折促销根据厂方所提供的要求来制定限时限量促销活动,活动结束后电脑自动生成退补单扣收。
3、及时与业务部门搞好沟通工作。每周六下午5:30参加业务部门召开的门店店长沟通会议,对于本周各门店所遇到的财务方面新问题在会议上及时解决,对于自已无法解决不了的请示领导后在下次会议上解答。在沟通会议上,指出门店管理薄弱环节并严格按公司的管理规定执行;使各门店在财务的指导下有秩的开
展工作。
4、搞好盘点工作。严格加强平时对商品进货出货工作监管,要求各收货员和收银员必须按条码收货和出货,加强防损人员防损意识,做到严禁赊销,一经发现赊销严格按公司制度进行处罚;凡是团购挂帐者,在盘点前团购款未收回者,将团购欠帐挂团购经办人个人欠款等,严格保证盘点时做到帐实相符。通过对商品进货出货管理,现在门店盘点工作大有改观,刚开始每月盘点基本都是通宵并且盘点效果不明显,有时还要几天进行查询核对方可报帐且帐实还不一定相符,通过加强管理,现在当天晚上盘点当天即可上报盘点结果。坚持每月对各门店进行定时或不定时抽盘,对抽盘结果出入较大的,及时请示上级领导后对该门店进行监盘。
超市采购新员工范文第5篇
［关键词］中小超市 现状 对策
［中图分类号］F27［文献标识码］A［文章编号］1009-5349（2011）03－0147－02
一、河源中小超市的发展现状
近几年，随着河源本土大型综合超市的兴起（如广晟百货）和国内大型连锁超市的进驻（如已进驻的人人乐、广百和即将进驻的丽日等），加之便利店的异军突起（如美宜佳、快迪等），河源中小超市遭受两种业态的“夹击”，竞争环境日趋激烈。由于中小型超市在商品价格、商品种类、购物的便利性等方面均受到限制，在大型综合超市和便利店快速发展的情况下，其生存空间被大大压缩。加之中小超市本身存在着规模小、营销观念滞后、人才缺乏、商品管理不规范、物流管理落后等方面的问题，使得河源中小超市处于“内忧外患”的尴尬境地。河源中小超市要发展，需正视存在的问题，并积极思考与探索发展对策。
二、河源中小超市在发展中存在的问题
（一）市场定位模糊
河源大部分中小超市市场定位雷同，许多超市在店面装修、商品种类与价格、服务水平与质量、开放时间等都大同小异，形成千店一面的现象，无法满足顾客的差异化需求。这就使得顾客不明了各中小超市的特色，在选择购物超市时带有较大的随意性。服务模式和产品同质化，导致超市品牌顾客忠诚度不高。河源中小超市在激烈的竞争中要想获得持续性发展，就必须有明确的市场定位，在顾客心目中树立不同于对手的崭新形象。
（二）超市空间布局不科学
河源中小超市在空间布局上不够科学合理。首先，部分超市的出入口狭窄，甚至某些小超市在入口处出租地方给一些促销商促销产品，这就使得本身不宽的入口更加狭窄，降低了顾客进入超市购买的欲望。其二，部分超市为节省成本，利用超市内一切可以利用的空间堆放物品，这就导致超市的整体布局看起来比较逼仄和压抑，不利于店面形象和顾客购物舒适度的提升。其三，超市某些商品品类摆放不集中、不科学，商品陈列排面不规范，需要顾客花费较多时间寻找，导致顾客满意度降低。其四，为节省成本，不是节假日的时候只开少数收银机，有时顾客人数偏多时没有灵活增添收银线，导致顾客产生不满和怨言。
（三）商品防损管理不当
中小超市损耗可以分为作业错误、内外偷窃、意外损失、生鲜处理不当、商品过保质期和其他损耗。河源中小超市的商品防损工作普遍存在问题，主要表现在：
1.商品被盗经常发生。据了解，有的超市监控设备落后，监控人员责任心不强，几乎每个月都会发生被盗事件，而且被盗的商品价值较高，如奶粉、菜刀等等，给超市带来较大损失。
2.商品管理不当。某些中小超市对食品的保质期检查不严，经常误将一些过了保质期的商品卖给顾客，引发顾客的强烈不满及投诉，影响极差，也在一定程度上造成顾客的流失。有的超市对生鲜产品处理不当，每天也会造成生鲜产品的大量损耗。
（四）人力资源管理混乱
1.经营管理人才严重缺乏。从目前零售业人才状况来看，超市的人才争夺热点在于营运经理、店长、采购、物流和店面管理等中高层管理人才上。目前，河源中小超市规模小、盈利能力不强、工资待遇较低，很难吸引有能力的经营管理人才。
2.普通员工培训少，素质普遍偏低。中小超市普通员工文化程度不高，学历偏低，大多是初中、高中学历，大专以上文凭的员工比例不到5%。员工很多来源于周边地区的打工青年，服务意识较差，没有长期发展的打算，没有职业规划。由于超市资金的限制，超市较少对员工进行培训，这也导致了员工思想认识、技能水平和综合素质难以得到进一步的提高。
3.员工激励不足，流失率高。中小超市在长期发展中只有简单的管理制度，并且惩罚制度严格，激励制度和措施却较少，超市员工归属感较差，加上中小超市的工资普遍较低，员工工作积极性差，且员工流失率相当高。
（五）供应链及物流管理水平不高
1.物流管理水平不高。由于中小超市缺乏现代管理意识，没有先进的信息管理技术，同时缺乏必要的规模经营实力，中小超市物流体系多数不规范，物流作业自动化程度低，物流管理水平不高，效率低，供货与配货不及时。
2.供应链资源不足。目前，中小超市的食品类供应商多数是当地经销商，与大型零售商的省级或全国进货渠道相比，经济实力明显偏弱，新品更新慢、商品进价高；
百货类供应商大多是外地经销商，由于市场维护不及时，经常出现缺货问题，销售量低；
生鲜类供应商一般依赖当地供货，难以体现生鲜经营的差异化和低成本。另外，有些中小超市拖欠供应商的货款，或对供应商收取各种费用，如进场费、促销费、择架费、赞助费、店庆费等等名目繁多的费用，造成中小超市与供应商的关系紧张。
（六）与顾客关系不融洽
造成中小超市与顾客关系不太融洽的原因有多方面，具体表现为：中小超市存在假冒伪劣产品，严重侵害顾客的利益；
顾客在中小超市买到过保质期商品时有发生，令顾客产生强烈不满；
退换货物难，花费时间长；
进入超市要存寄包，即使是女士用的小挎包也要存，复杂了购物环节，让顾客感觉不便；
在客户团购方面缺乏主动性，不如大型超市重视等等。
三、河源中小超市的发展对策
（一）选好店址，明确定位
对于超市来说，好的选址就等于成功了一半。超市主要通过日常生活用品的销售来获取利润，超市在选址时必须根据自身特色以居民为主体顾客群选择适宜的地理位置。另外，中小超市要明确自身的定位，明确目标顾客群。每个超市面对的收入群体不同，有的目标顾客是中高收入者，有的目标顾客是中低收入者。中小型超市商品容量较小，经营者可以根据周围人口、消费水平划分不同消费等级，如果超市选址在高档小区、写字楼或宾馆附近，应适当开发较高层次消费品；
若选址在居民区内，应尽可能提供多品种、多规格的老百姓家居服务等项目。另外，还可根据选址、人口和消费水平机动地设计店面规模，提供特色化服务，充分发挥灵活优势，吸引顾客，降低运营成本。
（二）商品管理，科学有序
1.商品品类管理。商品品类管理是指零售商与供应商把所经营的商品按照属性划分成不同的类别，并把每类商品作为企业经营活动的基本单位进行管理，通过门店集中传递给消费者使用价值，以取得更好的经营绩效。中小超市应实行商品品类管理，强化品牌管理及数据分析，在每一个分类中要明确一线品牌的数量，时刻关注各品类和品牌的销售情况；
提高单品贡献效率。这样，有助于充分挖掘商品销售，确定主力商品，及时补充畅销商品，较少产生滞销商品。
2.商品陈列管理。在商品陈列上，中小超市要讲究科学的方法，使卖场整体看上去整齐、美观，使顾客有良好的视觉效果。一般情况下，在店铺内步行购物时的可视宽度范围约为一米五到两米，视角约为六十度，可视范围约为一米，为方便顾客视物选物，商品的陈列应根据这一基本规律进行。不要为了充分利用商场的空间位置使超市门口、货架摆放拥挤，使顾客心理产生不舒服的感觉放弃选物购物。另外，对于主力商品和畅销商品，应陈列于与眼睛平视的货架，这是顾客最易发现和最易取到商品的位置，满足顾客方便快捷的心理。再者，对于过保质期、产生不良气味、有破损的商品则应及时发现，及时清理出架。
3.完善机制，吸引人才。当今，超市的竞争日趋激励，而竞争的关键又在于人才的竞争。中小超市应完善人力资源管理制度，从而获取人才、用好人才、留住人才。首先，要加大员工培训力度，培养服务意识强、认同企业经营理念和企业文化、具备基本知识和操作技能的员工。其次，要建立合理的薪酬体系。对于超市来说，合理的薪酬就是让员工的薪酬无论是跟自己的付出比还是与河源同行业的薪酬水平比，都感觉值得或者是公平。合理的薪酬可以稳定员工。再次，要完善激励机制。可以通过合理的薪酬、完善的绩效考核、合理的奖惩制度、晋升的机会、和谐的企业文化和员工关系等来留住和激励员工。
4.联合采购，降低成本。超市的一个重要经营战略是“低成本、低毛利、低价格”。中小超市可以考虑采取采购结盟来降低采购和物流成本，从而获得竞争优势。中小超市不像大型超市那样具备规模效应，可以在与上游企业的谈判中占优势。中小型超市要想保持竞争优势，在采购中拥有主动权和自，可以考虑借助对等平台，相互合作，建立采购联盟，进行集体采购，以提高对供应商的议价能力，降低采购成本。而且可以考虑组建一个统一的配送中心，统一配送，从而发挥物流配送的规模效应来降低运营成本。
5.情感营销，真诚服务。中小超市规模较小，顾客相对比较稳定，这有助于超市员工熟悉顾客。超市员工要热情、真诚，加强与顾客之间的沟通、交流，主动去了解顾客的需求，并有效去迎合和满足顾客的需求，从而赢得顾客的喜爱和信赖，提高顾客的满意度和忠诚度。河源有一家小超市在这方面就做得非常好。这家超市是在一个社区里面，顾客稳定，员工熟悉大部分顾客，每次见面都亲切地问候顾客，让顾客产生亲切感。他们熟悉顾客的消费习惯并主动迎合，并且超市还专门为社区居民开了个后门，方便顾客进出。超市的真诚服务也得到了顾客的认同，因此超市的营业额是稳中上升。超市还可以利用一些机会组织社区活动，与居民、厂商、社会机构保持经常的沟通，建立和维持相互间的良好关系，扩大超市影响力，同时也可以获得更为详尽的营销信息。
另外，中小超市要加强商品和服务质量管理，提高超市的诚信度和美誉度。超市要向顾客提供质优价廉的商品、满意的售后服务、附加值服务等，让顾客真正受益，与超市建立长期关系，开拓中小型超市新的盈利空间。
【参考文献】
[1]李晓龙.我国中小超市发展思路探析[J].流通论坛.2005(448).
[2]孟雷.中小超市盈利模式探讨[J].企业活力.2007(10):32-33.
[3]黄智萌.中小型超市的现状及发展对策研究[J].湖南工业职业技术学院学报.2009,9(6):39-41.
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