A公司是一家化肥企业，年销售额达5亿，其销售部分成销售一部和销售二部，销售一部主要负责中央区市场（销售半径100公里以内）的开发与产品销售，产品主要以直销为主，即A公司生产的化肥产品直接从厂家配送到乡下面是小编为大家整理的2023年销售经理汇报【五篇】（完整）,供大家参考。
销售经理汇报范文第1篇
A公司是一家化肥企业，年销售额达5亿，其销售部分成销售一部和销售二部，销售一部主要负责中央区市场（销售半径100公里以内）的开发与产品销售，产品主要以直销为主，即A公司生产的化肥产品直接从厂家配送到乡村级零售商，销售架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长1名、区域经理8名、销售员37名。销售二部主要负责中央区以外市场的开发与产品销售，产品主要以县级总经销制，即产品从A公司配送至县级总经销商再由县级总经销商分销至乡村级零售商，销售组织架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长2名（正副）、区域经理12名、销售员60名。A公司每月月底组织召开一次营销例会，主要参会人员是总经理、市场部主管级以上、销售部长、区域经理，销售一部和销售二部分开单独开，在日程上第一天开销售一部会议，第二天开销售二部会议。作为营销顾问，笔者有幸参加了一次A公司的营销例会，针对会议的状况与效果，笔者提出了一些咨询意见与建议。
A公司的销售例会形式
销售一部开会的地点，选择在市场上，B片区的办事处，条件很简陋，没有会议桌，没有投影仪，主要将办事处的凳子集中起来，大家围成一圈。首先由销售部长就上月的销售达成情况与计划偏差、公司重点布置与安排的工作达成情况作一个简单的通报，然后各片区经理就本区域的销售达成情况、竞品情况、存在问题等即兴发言，各片区经理发言的时间、汇报内容与形式参差不齐。最后销售部长就大家汇报中普遍存在问题进行剖析与讲解，同时对下月的计划作一个布置与安排，整个会议大约3小时左右。销售一部这种“深入一线，从上到下，再从下到上”的会议形式与风格，有利于销售团队的互动，便于销售部长了解基层的销售状况，哪些片区完成好，哪些片区完成差，影响片区销售业绩的问题是什么。不足之处是销售会议缺乏充分的准备，不管是销售部长还是区域经理汇报的内容不充分、不系统，比较零散，整个会议下来，很难让人感受到本次销售例会有所收获。
销售二部开会的地点，选择在A公司的大会议室，销售二部的会议形式主要以二部销售部长根据自己准备的材料，以幻灯片的形式，一项一项内容的讲解，讲解的主要内容有月度工作的回顾、销售业绩的分析、部门存在问题、批评表扬事项、案例分享、观点交流等，整个会议大约6小时左右。这种“从下而下”的会议形式与风格，有利于销售部门站在部门整体的角度上，全面系统深度的剖析问题，会议质量和效率比较高。不足之处是该形式由于区域经理没有发言的时间，不能有效的上与下、下与上形成有效的互动，不能解决一些实际性的问题，如价格调整、促销方案、网络维护等。
A公司销售例会存在问题与诊断
一、会议的目的与主题不明确
问题表现：无论销售一部还是销售二部的销售例会，会议之前都没有一个明确的主题和会议题纲。即开始之前，销售一部和二部没有思考本次会议应该达到什么样的目的，需要解决什么样的问题。因此，在会议过程中，无论是销售部长汇报，还是片区经理汇报，汇报的内容都显得很零乱，最后会议结束，大家都感觉到没有收获什么东西。每月一次的销售例会，对于任何公司来讲，都应该是一项重之又重的工作。
诊断：作为会议的组织者，首先应该明确拟召开销售例会的目的与主题是什么。销售例会，一般销售例会无外乎以下目的：一是了解销售业绩偏差及分析偏差原因，以拟定下月度的销售策略；
二是了解企业4P策略的执行情况与效果，以利下月度调整4P策略；
三是了解竞品4P策略执行情况，以利下月度制定有竞争性的销售策略；
四是发现销售部或者片区营销执行中存在的问题，找出解决问题方法；
五是对共性的营销问题进行专题性深度研讨，找到解决问题办法；
六是传达公司新品知识和新的销售政策；
七是进行针对性的专题培训。销售一部和销售二部，结合自己的区域实际状况，每月召开销售例会前，首先就要确定拟召开销售例会的拟达目的及会议主题，这样才能做到有的放矢，会议效率才会高，会议效果才会明显。
二、会议准备工作不充分
问题表现：要保证销售例会的高效果，保证每个与会人员都有所收获，保证会议结束后，有一个结论性的决议，在销售例会召开之前，无论是会议的组织者，还是会议的汇报者，都应该提前作准备，包括会议的主题、会议的时间、会场地点安排与布置、会议汇报的内容与材料、会议的程序、会议组织责任分工等等。销售一部上到销售部长，下到区域经理都没有为销售例会的召开提前作准备，销售部长既没有明确会议的主题，又没有准备会议的有关资料，区域经理汇报发言很随意，想到哪，讲到哪，有发言20分钟的，也有发言仅5分钟的，整个会议给人的感觉只是说说而已，没有形成任何结论性的东西。销售二部虽然作了一定的准备工作，包括会议室的安排、材料的准备，但这些准备只是会议的组织者作了准备，而参会的区域经理没有准备，在销售部长抛出6月份促销方案时，征求区域经理意见时，没有几个区域经理发表意见与建议。
诊断：销售一部、销售二部在销售例会召开之前，应作如下准备：第一，拟定《X月销售例会计划书》，包括主题、时间、地点、与会人员、会议程序、汇报程序、讨论议题、会议日程安排、会议期间注意事项等，经营销总监批示后，以正式文件形式发送至相关参会人员；
第二，通知与会发言者汇报内容、汇报时间，要求提前作准备；
第三，专题讨论课题，要有初步方案，最好提前将初步方案提供给讨论者，会议期间，大家在此基础上进行讨论、补充、调整，最终确定方案；
第四，组织者应提前将会场现场安排好，包括投影设备、会议桌椅、茶水、音响、话筒等，同时还要将会议的材料汇总、整理好。
三、会议的汇报程序不规范，汇报内容不系统
问题表现：销售一部、销售二部会议程序不规范，销售一部以区域经理汇报片区市场情况内容时间比较多，时间大约2个半小时，而销售部长针对共性问题分析、销售工作要求讲解以及共性问题讨论时间过少，大约30分钟；
销售二部以销售部长分析与汇报市场共性问题内容比较多，大约5个半小时，而区域经理汇报片区市场情况、共性问题讨论以及发表个人意见时间比较少，大约30分钟，而且销售一部和销售二部销售例会自成体系，各具特色，不利于A公司整体的销售布置与安排。
诊断：第一，可以将销售一部、销售二部的销售例会合二为一，并起来，有利于A公司整体销售例会的效果，提高会议的效率。第二，规范销售一部、销售二部的销售例会程序与内容：
1、每次销售例会选出主持人，可以由销售部长担任，开始前主持人介绍会议的程序与汇报的内容、汇报要求、讨论主题及要求以及会场纪律，时间控制在10分钟之内；
2、接下来，销售副部长向与会者作上月销售业绩作整体回顾分析，主要从总体销售达成、分区域销售达成、分产品销售达成情况分析、针对各片区重点销售工作与销售策略的执行追踪，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在15分钟左右；
3、接下来，各区域经理从上月销售业绩达成（总体销量计划与达成、分产品销量计划与达成、分客户销量计划与达成、分区域销售计划与达成、偏差原因分析）、公司产品市场5P策略（产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人员策略）执行效果评价与分析、竞争对手动态分析（5P策略）、成功或者失败案例与经验交流、市场运作主要存在问题与对策、下月销售计划（销量计划、客户开发计划、终端计划、培训计划、行程计划、重点工作计划）与保障措施以及需要公司支持事项等，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在10分钟左右；
4、接下来，针对公司促销活动、新产品上市、网络建设、经销商商务政策等影响公司销售业绩提升的课题进行深度讨论，可以采取分组讨论，讨论后由每小组将本组讨论的结果与意见选派一名代表上台与大家共享，最后会议组织者将每小组的结论与意见进行汇总。时间可以控制在1小时之内，可以多课题。
5、销售部长或者销售总监总结性发言，可以从上月销售业绩点评、表扬与批评事项、共性问题的分析与解答、专题性问题的培训、下月工作的布置与要求、销售动员等等，时间可以控制在45分钟之内。
四、会议的执行效果差
销售经理汇报范文第2篇
如何做一个有深度、有价值的销售员月工作总结报告？一个完善的销售月工作总结报告应当包括如下内容：
1、销售情况总结：
销售业绩和销售目标达成情况，要求既有详细数据，又有情况分析。
2、行动报告：当月都干了什么工作，都去了什么地方、工作时间怎样安排的，要求简单明了。
3、市场情况总结分析，包括：
（1）竞争对手评价：主要竞争对手当月的销售业绩、价格走势、产品结构变化、重要的宣传促销活动、发展趋势等情况分析；
（2）市场评价：市场情况是好是坏，发展前景如何，存在什么问题，有什么机会。
（3）市场问题汇报：当月市场上存在什么需要公司协助解决的问题：积压破损产品的调换，促销返利的兑现，市场费用的申请，其他需要公司支持的事项。
（4）市场价格现状：各级经销商的具体价格、促销、返利、利润都是多少；
（5）产品库存现状：各级经销商的产品库存情况：数量、品种、日期；
（6）经销商评价：各级主要经销商的心态、能力、销售业绩情况怎样；
4、下个月工作打算和安排：针对上个月的工作情况安排下一个月的工作。
5、工作自我评价：自己工作的得与失、对与错。
作为销售员的导师、顾问与教练，销售经理要指导、管理好销售人员的工作总结与汇报工作。
1 、到讲台上去讲。现在许多企业销售人员在汇报工作时就是在座位上站起来，说两句就坐下。在一家公司，我们提议销售人员到主席台上讲，结果一个销售人员头一天晚上准备到两点钟。在日本松下公司，每一季度销售经理汇报工作时，
2 、奖励与惩罚。奖励与惩罚永远是一对好的领导手段。销售经理要发挥奖励与惩罚的作用。
销售经理汇报范文第3篇
销售退回事项于资产负债表日后至财务报告批准报出日期间发生的，可能发生于年度所得税汇算清缴之前，也可能发生于年度所得税汇算清缴之后。这两种情况的账务处理应注意什么问题?
我们可以分两种情况来理解掌握：
第一种情况：资产负债表日后期间发生的资产负债表所属期间或以前期间所售商品的退回，发生于报告年度所得税汇算清缴前的，应按资产负债表日后有关调整事项的会计处理方法，调整报告年度会计报表相关的收入、成本等，并相应调整报告年度的应纳税所得额，以及报告年度应交的所得税等。这种情况下，不论所得税的核算方法采用的是应付税款法还是纳税影响会计法，对所得税的处理是一致的。
第二种情况：资产负债表日后期间发生的资产负债表所属期间或以前期间所售商品的退回，发生于报告年度所得税汇算清缴后但在报告年度财务报告批准报出日之前的，按照会计制度规定，虽然销售退回发生于报告年度所得税汇算清缴之后，但由于报告年度财务报告尚未批准报出，仍然属于资产负债表日后调整事项，应调整报告年度会计报表相关的收入、成本等。按照税法规定在此期间的销售退回涉及的应交所得税的调整作为本年度(报告年度下一年度)的纳税调整事项处理。若企业采用的是应付税款法，则该调整事项处理时不用调整所得税、应交税金科目，应是在报告年度次年年末所得税汇算清缴时一并计算缴纳所得税；
若企业采用的是纳税影响会计法，则日后期间处理时应作为时间性差异调整所得税和递延税款，待报告年度次年年末转回该项时间性差异。
企业发生的销售退回中涉及的所得税应如何进行会计处理?
按照会计制度及相关准则规定，企业销售商品发生的销售退回，其相关的收入、成本等一般应直接冲减退回当期的销售收入和销售成本等。属于资产负债表日后事项涉及的报告年度所属期间的销售退回，应当作为资产负债表日后调整事项，调整报告年度相关的收入、成本等；
按照税法规定，企业发生的销售退回，只要购货方提供退货的适当证明，可冲减退货当期的销售收入。企业年终申报纳税汇算清缴前发生的属于资产负债表日后事项的销售退回，所涉及的应纳税所得额的调整，应作为报告年度的纳税调整。企业年度申报纳税汇算清缴后发生的属于资产负债表日后事项的销售退回所涉及的应纳税所得额的调整，应作为本年度的纳税调整。除属于资产负债表日后事项的销售退回，可能因发生于报告年度申报纳税汇算清缴后，相应产生会计与税法对销售退回相关的收入、成本等确认时间不同以外，对于其他的销售退回，会计制度及相关准则的规定与税法规定是一致的。
上述“报告年度”是指上年度。例如，某上市公司2002年度的财务报告经董事会批准于2003年3月25日报出，则这里的报告年度为2002年度，下同；
上述“本年度”是指报告年度的下一个年度，如本例中是指2003年度。
因资产负债表日后销售退回可能涉及报告年度申报纳税汇算清缴前或申报纳税汇算清缴后，企业对资产负债表日后至财务报告批准报出日之间发生的销售退回，其所涉及的会计处理及对所得税的影响应分别以下情况处理：
(1)资产负债表日后事项中涉及报告年度所属期间的销售退回发生于报告年度所得税汇算清缴之前，则应按资产负债表日后有关调整事项的会计处理方法，调整报告年度会计报表相关的收入、成本等，并相应调整报告年度的应纳税所得额，以及报告年度应交的所得税。
企业应按应冲减的收入，借记“以前年度损益调整(调整主营业务收入或其他业务收入)”科目，按可冲回的增值税销项税额，借记“应交税金――应交增值税(销项税额)”科目，按应退回价款，贷记“应收账款”等科目；
按退回商品的成本，借记“库存商品”等科目，贷记“以前年度损益调整(调整主营业务成本或其他业务支出)”科目；
按应调整的消费税等其他相关税费，借记“应交税金”等科目，贷记“以前年度损益调整(调整相关的税金及附加)”科目；
如涉及到调整应交所得税和所得税费用的，还应借记“应交税金――应交所得税”科目，贷记“以前年度损益调整(调整所得税费用)”科目。经上述调整后，将“以前年度损益调整”科目的余额转入“利润分配――未分配利润”科目，借记“利润分配一一未分配利润”科目，贷记“以前年度损益调整”科目。
(2)资产负债表日后事项中涉及报告年度所属期间的销售退回发生于报告年度所得税汇算清缴之后，但在报告年度财务报告批准报出日之前，按照会计制度及相关准则的规定，虽然销售退回发生于报告年度所得税汇算清缴之后，但由于报告年度财务报告尚未批准报出，仍然属于资产负债表日后事项，其销售退回仍作为资产负债表日后调整事项进行账务处理，并调整报告年度会计报表相关的收入、成本等；
按照税法规定在此期间的销售退回所涉及的应交所得税的调整应作为本年度的纳税调整事项。
1)对于报告年度所得税费用的计量应当依据企业采用的所得税会计处理方法分别确定
①企业采用应付税款法核算所得税的，对于报告年度所得税汇算清缴后至报告年度财务报告批准报出日之间发生的属于报告年度销售退回的所得税影响，不调整报告年度的所得税费用和应交所得税。
②企业采用纳税影响会计法核算所得税的，应按照可调整本年度应纳税所得额，属于报告年度的销售退回对报告年度利润总额的影响数与现行所得税税率计算的金额，借记“递延税款”科目，贷记“以前年度损益调整(调整所得税费用)”科目。即，报告年度所得税汇算清缴以后至报告年度财务报告批准报出日之间发生的属于报告年度销售退回的所得税影响，应相应调整报告年度会计报表的所得税费用。
2)所得税汇算清缴以后发生的属于资产负债表日后事项的销售退回对本年度所得税费用计量的影响，应视所采用的所得税会计处理方法分别确定：
①企业采用应付税款法核算所得税的，在计算本年度应纳税所得额时，应按本年度实现的利润总额，减去报告年度所得税汇算清缴后至报告年度财务报告批准报出日之间发生的销售退回影响的报告年度利润总额的金额，作为本年度应纳税所得额，并按本年度应交的所得税，确认本年度所得税费用。
②企业采用纳税影响会计法核算所得税的，在计算本年度应纳税所得额和应交所得税时，应同时转回因报告年度所得税汇算清缴后至报告年度财务报告批准报出日之间发生的属于报告年度的销售退回相应确认的递延税款金额。企业应按本年度实现的利润总额，减去报告年度所得税汇算清缴后至报告年度财务报告批准报出日之间发生的销售退回影响的报告年度利润总额的金额，作为本年度应纳税所得额，并按应纳税所得额和现行所得税税率计算的应交所得税，确认为本年度应交的所得税。企业应按本年度应交所得税加上本年度转回的报告年度销售退回已确认的递延税款借方金额，确认为当期
所得税费用，同时转回有关的递延税款。
例如，某股份有限公司2002年度的财务报告于2003年4月20日经董事会批准对外报出，2002年度的所得税汇算清缴于2003年2月15日完成。2003年4月5日发生2002年度销售的商品退回，因该公司2002年度所得税汇算清缴已经结束，按照税法规定该部分销售退回应减少的应纳税所得额在2003年度所得税汇算清缴时与2003年度的其他纳税所得额一并计算，但在对外提供2002年度财务报告时，按会计制度及相关准则的规定，该部分销售退回应当调整2002年度会计报表相关的收入、成本、利润等。
对于“增加债务和增发优先股”这两种筹资方式，是否存在每股利润无差别点?
增加债务和增发优先股这两种筹资方式不存在每股利润无差别点，原因如下：
(1)假设企业原来不存在优先股，预计筹资后的息税前利润为EBIT，增加债务筹资方式的每股利润=(EBIT－利息1)×(1－所得税税率)／普通股股数1，增发优先股筹资方式的每股利润=[(EBIT－利息2)×(1－所得税税率)一优先股股利]／普通股股数2。二者的每股利润相等时，(EBIT－利息1)×(1－所得税税率)／普通股股数1=[(EBIT－利息2)×(1－所得税税率)－优先股股利]／普通股股数2，由于增加债务和增发优先股这两种筹资方式的普通股股数是相同的，即普通股股数1=普通股股数2，所以，(EBIT－利息1)×(1－所得税税率)=(EBIT－利息2)×(1－所得税税率)－优先股股利，由于该方程无解，因此对于增加债务和增发优先股这两种筹资方式不存在每股利润无差别点。
(2)也可以这样理解，增加债务和增发优先股两种筹资方式下息税前利润与每股利润形成的直线斜率是相同的，即两条直线是平行的，因为两条平行线不可能相交，所以两种方式不存在每股利润无差别点。
销售经理汇报范文第4篇
【关键词】外贸企业 期间费用 核算 管理
与其他企业相比，外贸企业日常经营活动中涉及最多的主要是自营或进出口业务，经营业务的涉外性决定了其期间费用的核算与管理具有一定特殊性，在我国加入WTO与经济全球化、贸易自由化的新形势下， 通过控制期间费用来增加企业盈利对外贸企业具有重要意义。
一、外贸企业期间费用的核算
按发生环节不同，外贸企业期间费用可分为销售费用、管理费用和财务费用。对期间费用的核算与管理和其他企业在总体上基本一致，只是在少数方面因其特殊经营的进出口业务而存在一些差异。
（一）销售费用的核算
外贸企业销售费用指其在购、销、存各经营环节所发生的费用，主要包括国内外运费、港口装卸费、包装费、仓储保管费、商品检验费、佣金、报关费等，不能计入营业成本中，只能从当期毛利中得以补偿。为正确核算销售费用，尤其应注意对国外运费的核算，由于它是外贸企业在出口业务中不可避免的一种销售费用。外贸企业在出口销售产品、结清货款时确认收入，对支付的运费，在收到运输公司开具的运输发票时，应确认本期销售费用；
在之后收到国外公司支付的运费时，应冲回原已计入销售费用的部分，并将收到的外国公司交回的运费并入当期收入。
（二）管理费用的核算
外贸企业管理费用是指其为组织和管理企业经营活动所发生的费用，外贸企业独有的进出口业务，决定了在其日常经营活动中必定会接触大量的国际业务。其发生的管理费用包括管理人员的工资福利、业务招待费、咨询费、折旧费、办公费等项目。
（三）财务费用的核算
外贸企业财务费用指为筹集业务经营所需资金而发生的各项费用。其内容与其他企业基本一致，主要包括利息支出、金融机构手续费、汇兑损益等。但外贸企业由于经营大量进出口业务，势必会接触到大量外汇结算业务，如外币交易业务、日常非记账本位币折算、期末外币项目余额按期末汇率调整，只要汇率变动，上述业务都会产生汇兑收益或汇兑损失，使得汇兑损益成为外贸企业财务费用最重要的部分。
（四）期间费用的分摊
为正确计算每个产品的出口换汇成本和盈亏额，企业必须将销售费用、管理费用和财务费用分摊到每件或每批出口商品中，外贸企业按照期间费用发生时是否与出口商品有直接联系，可分别采取直接认定法或比例分摊法对出口商品的费用进行分摊，将出口费用合理地分摊到相应的出口业务中去。如报关费、商检费在合同未成立，即在买卖双方报价阶段就能预先核算出来，因此，可以在报价时通过费用项目逐一累加计入出口价格中；
不能直接认定到某具体出口合同以及在买卖双方报价阶段不能预先准确核算出来的费用，可以采用比例分摊法。但由于进出口业务往往是先议价签约然后履约，所以报价时必须预先核算每笔业务的全部费用，而期间费用往往是在履行合同的过程中发生的，外贸企业在开始进行出口报价的过程中很难准确预估出口合同履行过程中发生的全部费用。
二、外贸企业期间费用核算与管理中存在的问题
（一）信息不对称导致对期间费用的压缩不具有持续性
外贸企业通过一定措施可以在一段时间内将期间费用压缩下来，但并不具有持续性，往往很快又反弹回去，这很大程度上是由于期间费用的发生往往在管理和销售部门，这些部门通常是难以标准化的费用中心，且由于不同部门信息不对称程度较高，容易造成人员冗余、业务处理流程传递慢、费用控制困难等问题。
（二）缺乏完善的费用开支和报销制度
尽管很多外贸企业制定了有关费用的开支标准及报销制度，但因外贸企业业务员经常到外地出差甚至出国考察联系业务而产生大量费用，如采购人员出差、出国预借大量差旅费，在执行过程中无法严格执行费用开支和报销制度，导致相关人员回来后迟迟不报销，使大量其他往来停留在账上，这既不利于加强企业流动资金的管理，也不利于财务核算工作的正常进行，严重影响了企业资金的正常运转和财务管理。
（三）外贸企业未对未实现汇兑损益进行处理
国内物价上涨、利率变动等因素使外贸企业的进货价格不断升高，导致外贸企业收入缩水，成本费用提高，利润空间不断降低，然而，现行的会计处理方法遵照谨慎性原则，仅将已实现的汇兑损益确认为当期收益，不确认未实现的汇兑损益。在当今汇率波动较大、外汇市场风险较高的情况下，对于外汇波动较大的未实现汇兑损益可以不确认收益，但是，不确认外汇汇率稳定的未实现汇兑损益有违权责发生制原则。
（四）对各项期间费用的界限和会计期间划分不清
销售费用、管理费用和财务费用虽然都在主营业务利润后扣除，但三项费用在企业资金流转过程中所起的作用不同，外贸企业往往在会计核算时未严格加以区分，如可能会将常设销售机构人员的工资、福利费、办公费、差旅费等经常性费用计入管理费用，容易导致人为混淆期间费用开支范围；
由于外贸企业对期间费用所属会计期间划分不清，使其无法保证属于本期的费用开支全部记入本期，且往往无法按一贯性原则要求检查期间费用的计提是否遵守了一贯的会计处理方法和程序，易导致任意调节当期损益现象的出现。
（五）确定费用分摊总额的难度较大
由于不同外贸企业核算期间费用的标准不同，外贸企业很难预先准确确定费用分摊总额，如有的外贸企业在核算外报价费用时往往只核算该笔订单在出口过程中将要发生的费用，有的外贸企业则会把相应的水电成本、外销人员的基本工资等都算入外销人员的费用额度中，但这部分费用无法事先把具体金额预估到每笔出口合同的报价中。
三、外贸企业完善期间费用核算与管理的对策
外贸企业的费用开支相对于其他企业要高得多，这要求外贸企业在建立健全各种财务制度的同时努力降低期间费用，但新形势下外贸企业的费用管理并不是一味的“紧缩”，而是要通过进一步完善期间费用核算与管理的相关措施来努力降低各种费用开支、降低经营成本，积极应对严峻形势的挑战。
（一）加强对期间费用的全面预算管理
外贸企业应根据会计制度的规定，结合本企业实际情况重视全面预算管理，尤其要通过制定项目开支计划、预算和定额，并将全面预算结果层层分解下达到各部门、各单位，实行归口分级管理责任制，加强对期间费用的核算与管理，控制期间费用的开支。各项费用开支必须取得真实、合法的凭证，并按规定程序进行审批，会计部门要对照开支标准、计划、预算等进行审核，使用部门要按规定程序批准后方可开支，并将各项费用开支及时计入有关账户的明细科目，保证财务处理的正确性。
（二）划清各项期间费用及其所属会计期间
由于出口业务涉及到货物的买卖、运输、保险、国际结算和海关等多个环节，每个环节都会形成必要的费用，其内容繁多、计算方法不尽相同，外贸企业应严格划分各项期间费用之间的界限，按期间费用的规定范围进行会计核算，如应将常设销售机构人员的工资、福利费等经常性费用计入销售费用；
外贸企业应划分清楚期间费用所属的会计期间，保证属于本期的费用开支全部计入本期，防止企业任意调节当期损益。
（三）强化对贸易合同效益的测算，节省外贸结汇费用
汇兑损益是外贸企业财务费用的主要组成部分，尤其是银行结汇费用存在较大变动，因此，外贸企业应充分把握国际经济形势变动，通过引入对汇率、利率变动情况的事前控制，分析结算外币的汇率变动情况，强化对贸易合同效益的测算，如在结汇时挑选合适的银行、选择合适的外汇结算方式与品种，尽量使其出口收汇有更多保障、降低支付银行的费用，以减少汇兑损失。
（四）优化销售方式，降低期间费用
外贸企业通过精确市场销售计划，构筑便利的客户订货服务体系，如采用网络订货等方式提高客户订货的便利性，有助于改善销售库存情况，节约管理费用；
销售部门通过与主要客户建立稳定的同盟关系，使其销售过程中获得具有较多折扣的销售价格，有助于节约销售费用；
通过充分利用社会资源，采用专业化的销售渠道，运用物流中心配送货物，有助于减少非增值业务、节约自身管理和运营中发生的费用。
（五）加强人员培训，降低外贸企业负担
外贸企业应在优化流程、削减不必要活动的基础上，实施规范化、程序化管理，对于辅助管理业务尽量外包，只在关键岗位保留公司专职或兼职人员，降低费用支出；
通过构筑网络化管理机构、加强人员培训，打破部门之间的限制，加速信息传递，加速相关部门的业务处理速度；
通过加强支出标准制度制定和授权审批控制，明确相关管理人员的支出范围和标准，为外贸企业节约管理费用、提高服务质量和工作效率。
（六）降低外贸运输费用
外贸企业应做好自身前期准备工作，熟悉运输路线，并通过详细了解航运市场、水路运输行情，尤其要了解远洋运输路线，通过选择运输公司争取到基本港的运价。同时，外贸企业通过巧妙设计包装，并了解运输公司的操作流程，有助于企业按时、准确发货，防止由于操作不当带来的罚金、罚款、查柜费、码头堆存费用等，为其降低运输环节的费用支出。
主要参考文献：
[1]李然.外贸企业出口利润、费用、报价的核算分析[J].对外经贸实务,2008（10）.
[2]周玉萍.论外贸企业的期间费用[J].现代商贸工业,2008（9）.
销售经理汇报范文第5篇
现代企业销售管理关系到企业在市场中的品牌建设。品牌建设可以采取广告、公关等手段，企业产品需要品牌建设获得顾客认可，以不同的销售组合实现销售活动。企业销售管理水平影响着企业品牌建设活动，企业销售管理活动也是企业品牌建设的过程，销售管理活动可以实现企业在市场中的持续发展。企业销售管理关系到品牌建设的效率，影响企业经济效益，关系企业市场竞争力。因此，企业销售管理工作决定着企业效益，决定着企业的未来发展。
2现代企业在销售管理中存在的问题
2.1销售团队缺乏团队精神
现代企业销售管理中普遍存在缺乏团队管理的现象，很多企业没有相应的团队管理制度，也没有激励团队合作的相关规定。另外，很多销售人员在工作中都有自己的工作任务和销售业务，他们认为彼此之间是竞争关系，导致在销售管理工作中销售人员独立完成销售业绩，较少沟通合作完成任务，存在销售分工过于明确、销售工作不互补、团队销售信息不对称等状况，导致未能有效利用企业销售管理资源，企业销售管理缺乏团队精神，效率低下，效果不理想。
2.2管理层级缺乏有效沟通
现代企业销售管理中普遍存在管理层级之间缺乏有效沟通，很多企业管理制度规定销售执行者定期以工作汇报的文件形式向企业管理层进行工作汇报总结，但是却没有规定销售管理者要针对销售执行者的工作汇报给予相应的工作信息反馈，导致销售执行者存在工作问题未更正，影响销售工作效率。管理层级缺乏有效沟通还表现在销售执行者的工作汇报内容倾向关注于业绩工作量的完成情况，未能有效反映销售工作难度以及销售执行者工作能力。
2.3忽略销售人员培训工作
据美国一项研究统计，企业员工培训每投入1美元，员工工作效率提升，将获得工作收益50美元。企业销售管理打造一支专业化销售团队，可以推动企业在市场中持续发展，是打造企业市场竞争力的必备要素。现代企业销售员工培训工作，可以提升销售员工的综合素质，提升销售员工的工作效率，然而目前我国很多企业忽略队销售人员的培训，使得销售人员素质普遍不高。优秀的销售人员应具备较强的抗压能力，良好的综合素质，这些离不开企业对销售员工的培训工作。
2.4销售考核制度不合理
现代企业销售管理中制定的销售考核制度存在不合理，如在确定企业销售指标时，没有结合具体的销售人员以及销售市场环境设置相应的销售指标，即在销售目标设置时，为充分考虑销售考核的公平性，有的销售人员在付出一样努力情况下，获得考核结果不尽人意。另外，企业销售管理工作中存在对销售考核结果执行不力现象，即存在随意修改考核结果的现象，使得销售人员出现销售考核的抵制心理或侥幸心理，导致销售考核存在混乱。
3现代企业销售管理的控制性策略
针对现代企业销售管理中存在的问题，笔者在不改变企业销售管理框架的前提下，结合企业整体管理业务，给出销售管理的控制性策略，希望对企业销售管理水平提升有一定的参考意义。
3.1强化销售团队意识
在企业销售管理中应加强销售团队的建设，强化销售团队意识。优秀的销售团队应是积极向上的、学习型的团队，优秀的销售团队应在共同目标指导下，以明确的团队角色定位，强化团队成员之间的沟通理解，实现成员资源的互补，搭建共同学习平台。销售学习型销售团队应及时总结销售经验，吸取销售工作教训，销售团队成员之间相互沟通总结，将自身利益和销售工作紧密结合在一起，积极主动地参与销售管理问题。现代企业销售管理日常工作应灌输团队精神，强化销售团队意识，以团队工作获取最大化团队效益。
3.2确保管理沟通效果
现代企业销售管理中应制定销售管理者和销售执行者之间的沟通制度，以制度保障销售管理实施，解决销售管理中存在的问题，如销售任务分配、销售指标制定、销售成本确定等问题。具体而言，应结合销售管理工作不同阶段，针对性地完成销售管理工作沟通，如每周一次的销售管理者和销售执行者工作汇报反馈会议，销售执行者像销售管理者进行工作汇报，销售管理者针对销售执行者的具体工作进行点评总结，针对销售管理工作内容提出相应的修正和改进办法，在会议中形成管理沟通机制，对销售管理工作进行情况说明。另外，销售管理者也应及时对销售执行情况进行说明反馈，笔者建议将涉及销售管理工作的所有人员纳入到工作汇报会议参会人员范围。
3.3完善销售培训体系
现代企业销售管理中应结合销售工作内容和销售工作对象的工作需求，从销售管理实际问题出发，设计相应的培训体系，定期为销售人员开展培训工作。就目前而言，我国企业销售人员的培训工作还远远不够，销售人员需要继续接受工作培训。企业销售人员大体可以划分为销售管理人员和销售执行人员两大类，不同类别的人员应使用不同的培训内容和方式指导其工作。如销售管理人员可以进行销售任务分配、销售指标制定等销售工作日常管理培训，销售执行人员可以进行销售礼仪、销售实务、销售客户关系管理等销售具体工作培训，不同销售人员之间还应进行沟通培训工作，形成良好的销售培训体系，提高销售人员综合素质。
3.4完善绩效考核体系
现代企业销售管理中应结合销售市场状况和销售任务工作量进行绩效考核，在不同的销售工作中尽可能地体现销售人员的工作量。完善销售绩效考核体系就是在公平公正的原则下，适当对绩效考核指标、绩效考核权重进行调整，对销售人员的绩效完成情况进行客观体现。在销售绩效考核中，应避免销售人员短期行为导致的资金回收周期长、发展利润率低和资金垫付大的绩效结果，结合企业长期发展目标制定绩效考核体系，对销售人员的新客户挖掘和新市场拓展等长远行为进行考核，恰当设置长期目标和短期目标考核权重，以完善的绩效考核体系对销售人员进行考核激励。
4结语
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